智慧清洁4.0白皮书
——从人力密集到人机协同：中国清洁服务行业的范式跃迁
中物智库·甲子智启机器人科技有限公司 联合出品
智慧清洁4.0白皮书
一从人力密集到人机协同：中国清洁服务行业的范式跃迁
中物智库·甲子智启机器人科技有限公司联合出品
甲子智启
智慧清洁4.0白皮书
——从人力密集到人机协同：中国清洁服务行业的范式跃迁
版权声明：本白皮书由甲子智启机器人科技有限公司与中物智库联合出品，仅供行业交流与参
考，不构成任何投资建议。未经书面许可，不得以任何形式复制、转载或引用本书内容。
联合出品：中物智库· 甲子智启机器人科技有限公司
2026年10月 ·第1版
甲子智启
智慧清洁4.0白皮书
一从人力密集到人机协同：中国清洁服务行业的范式跃迁
版权声明：本白皮书由甲子智启机器人科技有限公司与中物智库联合出品，仅供行业交流与参
考，不构成任何投资建议。未经书面许可，不得以任何形式复制、转载或引用本书内容。
联合出品：中物智库·甲子智启机器人科技有限公司
2026年10月
·第版
序
当我们谈论清洁的时候，你会想到什么?是凌晨四点挥动扫帚的身影，是商场里推着尘推车
的保洁阿姨，是写字楼卫生间里永远备着的纸巾和洗手液——这些画面，构成了大多数人对“清
洁”的全部想象。但很少有人意识到：这个看似“传统甚至没有技术含量”的行业是绝大多数人
对清洁行业的最大误解。
新中国成立以来，政府始终把清洁卫生作为保障人民健康、提升社会文明、夯实城市治理的
基础工程。20世纪50年代起开展的爱国卫生运动，依托基层组织和单位动员群众参与环境整治、
病媒防制和健康宣教，形成了预防为主、群防群控的大众卫生传统。20世纪80年代，“五讲四美
三热爱”活动把讲卫生与讲文明、爱祖国、爱社会主义结合起来，使环境卫生建设上升为社会主
义精神文明建设的重要内容。改革开放后，卫生城市、文明城市等建立评价机制以评促建，推动
清洁治理从突击行动转向常态治理。进入新时代，城乡环卫体系、垃圾分类、厕所革命、“无废
城市”建设持续推进，中国形成了政府主导、专业支撑、社会参与、法治保障的清洁卫生治理格
局，为公共卫生安全、城市高质量发展和人民美好生活提供了坚实支撑。
清洁不仅有专业度，而且是客户感受服务品质最直观评价之一，反映的是一个生活区域、办
公环境、生产场地的质量管理水平，也是资产保值增值不可或缺的一部分。尤其是改革开放四十
多年来，清洁的专业能力提升进一步成为物业管理、设施管理(FM)领域重要的基础能力。
2026年10月
中物智库·甲子智启机器人科技有限公司
序
当我们谈论清洁的时候，你会想到什么？是凌晨四点挥动扫帚的身影，是商场里推着尘推车
的保洁阿姨，是写字楼卫生间里永远备着的纸巾和洗手液一一这些画面，构成了大多数人对“清
洁的全部想象。但很少有人意识到：这个看似“传统甚至没有技术含量”的行业是绝大多数人
对清洁行业的最大误解。
新中国成立以来，政府始终把清洁卫生作为保障人民健康、提升社会文明、夯实城市治理的
基础工程。20世纪50年代起开展的爱国卫生运动，依托基层组织和单位动员群众参与环境整治、
病媒防制和健康宣教，形成了预防为主、群防群控的大众卫生传统。20世纪80年代，“五讲四美
三热爱活动把讲卫生与讲文明、爱祖国、爱社会主义结合起来，使环境卫生建设上开为社会主
义精神文明建设的重要内容。改革开放后，卫生城市、文明城市等建立评价机制以评促建，推动
清洁治理从突击行动转向常态治理。进入新时代，城乡环卫体系、垃圾分类、厕所革命、“无废
城市”建设持续推进，中国形成了政府主导、专业支撑、社会参与、法治保障的清洁卫生治理格
局，为公共卫生安全、城市高质量发展和人民美好生活提供了坚实支撑。
清洁不仅有专业度，而且是客户感受服务品质最直观评价之一，反映的是一个生活区域、
公环境、生产场地的质量管理水平，也是资产保值增值不可或缺的一部分。尤其是改革开放四十
多年来，清洁的专业能力提升进一步成为物业管理、设施管理（FM）领域重要的基础能力
中物智库·甲子智启机器人科技有限公司
2026年10月
机遇与挑战：今天的中国清洁
作为劳动密集型产业，今天的中国清洁又面临哪些机遇和挑战?
人口之变
2025年末，中国总人口14.05亿，比上年减少339万；
16-59岁劳动年龄人口8.51亿，占比已降至60.6??过去
十年，我国16-60岁核心劳动人口累计减少4300万，社
会劳动力供给呈现收缩趋势。清洁从业者主流年龄上浮
至63岁左右，超龄与劳动风险带来的行业冲击正在逐步
显现。
技术科技红利
商用清洁机器人、Al调度算法、物联网传感器.….这些曾
经的“黑科技”,正在快速走向成熟和普及。技术，第
一次让“用更少的人干更好的活”成为可能。机器不是
替代人，而是提前预见未来劳动力供给不足可能带来的
挑战。
人力成本刚性上涨
物业管理行业管理面积已400亿平方米，行业营收超1.8
万亿元，但百强企业毛利率已连续4年下滑至18.42%,
人力成本占总成本比重超过50“增收不增利”成了
全行业的魔咒。行业传统人力运营模式面临严峻挑战。
劳动密集型的物业服务行业，早已告别“人力充足、成
本低廉”的时代。企业社保合规缴纳比例从十年前不足
30攀升至目前的60未来3至5年，社保夯实率将
进一步成为合规用工的刚性要求。
结果交付成为必然
传统的劳动密集型行业基于“数人”的模式，人多好干
活和降本增效成为针锋相对的矛盾。以人数作为结算依
据看似有助于计量的模式正成为行业变革的诟病，也遏
制了企业的转型升级与提质增效的可能。
回顾清洁行业的发展，在过去的近半个世纪大致经历了四个阶段。研究行业发展，取之于
势，方可顺势而为。本次由甲子智启发起，联合中物智库一同撰写的《智慧清洁4.0白皮书》,寄
希望于从宏观视角回顾、思考以及展望这一垂直细分领域发展，同时也从微观视角洞察清洁服务
行业从“人力密集”向“技术驱动”跃迁的必然。
我们的信念：我们相信，唯有与时俱进的效率革命与多元创新，才能穿越周期，为行业的转型破局。
效率先锋，智启未来。
中物智库·甲子智启机器人科技有限公司
2026年10月
机遇与挑战：今天的中国清洁
作为劳动密集型产业，今天的中国清洁又面临哪些机遇和挑战？
人口之变
人力成本刚性上涨
2025年末，中国总人口14.05亿，比上年减少339万；
物业管理行业管理面积已400亿平方米，行业营收超1.8
16-59岁劳动年龄人口8.51亿，占比已降至60.6%。过去
万亿元，但百强企业毛利率已连续4年下滑至18.42%，
十年，我国16-60岁核心劳动人口累计减少4300万，社
人力成本占总成本比重超过50%，“增收不增利”成了
会劳动力供给呈现收缩趋势。清洁从业者主流年龄上浮
全行业的魔咒。行业传统人力运营模式面临严峻挑战。
至63岁左右，超龄与劳动风险带来的行业冲击正在逐步
劳动密集型的物业服务行业，早已告别“人力充足、成
显现。
本低廉”的时代。企业社保合规缴纳比例从十年前不足
30%，攀升至目前的60%，未来3至5年，社保夯实率将
进一步成为合规用工的刚性要求。
技术科技红利
结果交付成为必然
商用清洁机器人、AI调度算法、物联网传感器....这些曾
传统的劳动密集型行业基于“数人”的模式，人多好干
经的“黑科技”，正在快速走向成熟和普及。技术，第
活和降本增效成为针锋相对的矛盾。以人数作为结算依
一次让“用更少的人干更好的活”成为可能。机器不是
据看似有助于计量的模式正成为行业变革的调病，也遏
替代人，而是提前预见未来劳动力供给不足可能带来的
制了企业的转型升级与提质增效的可能。
挑战。
回顾清洁行业的发展，在过去的近半个世纪大致经历了四个阶段。研究行业发展，取之于
势，方可顺势而为。本次由甲子智启发起，联合中物智库一同撰写的《智慧清洁4.0白皮书》，寄
希望于从宏观视角回顾、思考以及展望这一垂直细分领域发展，同时也从微观视角洞察清洁服务
行业从“人力密集”向“技术驱动”跃迁的必然。
我们的信念：我们相信，唯有与时俱进的效率革命与多元创新，才能穿越周期，为行业的转型破局。
效率先锋，智启未来。
中物智库·甲子智启机器人科技有限公司
2026年10月
目录
第一章 时代之变：劳动力人口下滑与行业挑战
1.1 中国人口结构的历史性转折
1.2清洁行业的用工困境
1.3 物业管理行业的“增收不增利”困局
第二章 行业演进：清洁服务在迭代中转型升级
2.1 1.0时代：人力密集
2.2 2.0时代：工具升级
2.3 3.0时代：流程再造
2.4 4.0时代：人机协同
2.5演进规律：从“买设备”到“买结果”
第三章 FM视野：设施管理行业的清洁重构
3.1 全球FM市场与中国机遇
3.2软服务的崛起：清洁从“成本项”到“价值项”
3.3智慧清洁在FM体系中的定位
第四章 甲子方案：智慧清洁4.0五大核心运营能力
4.1为什么是甲子智启?——人力资源基因的独特优势
4.2人机协同
4.3智慧排班
4.4灵活用工
4.5多端联动
4.6工单调度
第五章 智慧清洁能力升级的点、线、面、体
5.1不是简单的工具加持，而是整体业务能力的提升
52工具升级(点)
53流程再造(线)
5.4 岗位定义(面)
5.5激励机制
5.6下一个“贝壳”
第六章 未来展望：智慧清洁4.0的行业意义
6.1 对物业行业：从“成本中心”到“价值中心”
6.2 对保洁从业者：从“体力劳动者”到“技术操作员”
6.3 对机器人产业：从“卖设备”到“卖服务”
6.4 对城市治理：智慧城市的“最后一公里”
第七章 标杆案例
7.1人机协同实施路径：五阶进化法
7.2 案例一：某北京甲A级写字楼——甲级写字楼的人机协同升级
7.3案例二：某浙江产业园区——智慧园区的人机协同
7.4案例三：某品牌长租公寓——长租公寓的隐私化智能清洁
第八章 组织能力：智慧清洁4.0的“人才底座”
8.1 为什么组织能力很重要?
8.2智慧清洁4.0需要什么样的人?
结语：智慧清洁4.0的时代，正在到来
附录 数据来源与参考文献
06
07
08
10
13
14
15
16
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20
22
23
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目录
第一章
时代之变：劳动力人口下滑与行业挑战
06
1.1中国人口结构的历史性转折
07
1.2清洁行业的用工困境
08
1.3物业管理行业的“增收不增利”困局
10
第二章行业演进：清洁服务在选代中转型升级
13
2.11.0时代：人力密集
14
2.22.0时代：工具升级
15
2.33.0时代：流程再造
16
2.44.0时代：人机协同
18
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第三章FM视野：设施管理行业的清洁重构
22
3.1全球FM市场与中国机遇
23
3.2软服务的崛起：清洁从“成本项”到“价值项”
25
3.3智慧清洁在FM体系中的定位
26
第四章
甲子方案：智慧清洁4.0五大核心运营能力
27
4.1为什么是甲子智启？
人力资源基因的独特优势
28
4.2人机协同
29
4.3智慧排班
31
4.4灵活用工
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4.5多端联动
33
4.6工单调度
33
第五章
智慧清洁能力升级的点、线、面、体
34
5.1不是简单的工具加持，而是整体业务能力的提升
35
5.2工具升级 (点)
36
5.3流程再造 (线)
37
5.4岗位定义（面）
38
5.5激励机制
39
5.6下一个“贝壳”
39
第六章未来展望：智慧清洁4.0的行业意义
40
6.1对物业行业：从“成本中心”到“价值中心”
41
6.2对保洁从业者：从“体力劳动者”到“技术操作员
41
6.3对机器人产业：从“卖设备”到“卖服务”
41
6.4对城市治理：智慧城市的“最后一公里"
42
第七章标杆案例
44
7.1人机协同实施路径：五阶进化法
45
7.2案例一：某北京甲A级写字楼
甲级写字楼的人机协同升级
46
7.3案例二：某浙江产业园区智慧园区的人机协同
48
7.4案例三：某品牌长租公寓一
一长租公寓的隐私化智能清洁
50
第八章组织能力：智慧清洁4.0的“人才底座”
52
8.1为什么组织能力很重要？
53
8.2智慧清洁4.0需要什么样的人？
54
结语：智慧清洁4.0的时代，正在到来
55
附录数据来源与参考文献
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第一章 时代之变：劳动力人口下滑与行业挑战
DECLINE & INDUSTRY CHALLENGES
劳动力人口下滑与行业挑战
人口结构的历史性转折、清洁行业的用工困境和物业行业"增收不增利"的困局——正式行业的动力
第一章时代之变：劳动力人口下滑与行业挑战
DECLINE&INDUSTRYCHALLENGES
劳动力人口下滑与行业挑战
人口结构的历史性转折、清洁行业的用工困境和物业行业”增收不增利“的困局一
一正式行业的动力
第一章 时代之变·1.1 中国人口结构的历史性转折 甲子智启
人口结构的历史性转折
2025年，是中国人口发展史上具有标志性意义的一年。根据国家统计局发布的《2025年国民
经济和社会发展统计公报》,2025年末全国总人口为140,489万人，比上年末减少339万人。全年
出生人口792万人，出生率为5.63‰;死亡人口1,131万人，死亡率为8.04‰;自然增长率为-
2.41‰。这标志着中国人口连续多年负增长。
140,489
2025年末全国总人口
万人
比上年末减少339万
792万1 1,131万
出生人口(出生率5.63%)
死亡人口(死亡率8.04‰)
32,338万人
60岁及以上人口
占总人口23.0%
-2.41%
人口自然增长率
连续多年负增长
更值得关注的是劳动年龄人口的变化
85,136万人
16-59岁劳动年龄人口
占总人口60.6%
22,365万人
65岁及以上人口
占总人口 15.9%
劳动年龄人口将进入加速下降通道
根据浙江大学民生保障与公共治理研究中心的预测，中国15-64岁劳动年龄人口将从2027年左右开
始进入加速下降通道：
阶段 时间区间 累计减少 年均减少
转折变化期 2026—2030年约1,708 万人 约342 万人
加速下降期 2031—2035年约4,547 万人 约909 万人
稳定下降期 2036—2050年约1,57 亿人 约1,048 万人
数据来源：国家统计局《中华人民共和国2025年国民经济和社会发展统计公报》,2026年2月28日；浙江大学民生保障与公共治理研究中心。
2023年
7
第一章时代之变·1.1中国人口结构的历史性转折
甲子智启
人口结构的历史性转折
2025年，是中国人口发展史上具有标志性意义的一年。根据国家统计局发布的《2025年国民
经济和社会发展统计公报》，2025年末全国总人口为140，489万人，比上年末减少339万人。全年
出生人口792万人，出生率为5.63%；死亡人口1，131万人，死亡率为8.04%；自
自然增长率为
2.41%。这标志着中国人口连续多年负增长。
140,489万人
792万/1.131万
-2.41%o
出生人口（出生率5.63%）
2025年未全国总人口
人口自然增长率
死亡人口（死亡率8.04%）
比上年末减少339万
连续多年负增长
更值得关注的是劳动年龄人口的变化
85,136万人
32,338万人
22365万人
16-59岁劳动年龄人口
60岁及以上人口
65岁及以上人口
占总人口60.6%
占总人口23.0%
占总人口15.9%
劳动年龄人口将进入加速下降通道
根据浙江大学民生保障与公共治理研究中心的预测，中国15-64岁劳动年龄人口将从2027年左右开
始进入加速下降通道：
阶段
时间区间
累计减少
年均减少
转折变化期
2026—2030年
约1,708万人
约342万人
加速下降期
2031—2035年
约4,547万人
约909万人
稳定下降期
2036—2050年
约1,57 亿人
约1,048万人
数据来源：国家统计局《中华人民共和国2025年国民经济和社会发展统计公报》
2026年2月28日：浙江大学民生保障与公共治理研究中心
2023年
第一章 时代之变·1.1 中国人口结构的历史性转折 甲子智启
人口数量的下降并不意味着发展的停滞，但它确实意味着所有依赖“廉价劳动力”的行业模
式，都将走到尽头。
从“人口红利”到“人才红利”:国家统计局人口和就业统计司司长王萍萍指出：“我国正
从数量型人口红利向质量型人才红利转变。”2025年，我国16-59岁人口平均受教育年限达到
11.3年，比七普时的10.75年提高0.55年；全国研发人员总量达1,079.7万人。但“人才红利
”无法自动解决所有问题——对于保洁、保安、餐饮服务这些传统劳动密集型行业来说，问
题不是“劳动者素质不够高”,而是“愿意干这行的人越来越少”。供需之间的缺口，就是
行业变革的动因。
清洁行业的用工困境
2025年，中国广义清洁全产业链市场规模接近万亿元，由清洁服务、清洁日化用品、清洁电
器三大板块共同构成；其中狭义清洁服务市场规模约5,300亿元，包含商业清洁、家庭保洁、工业
及特种清洁等细分赛道，清洁日化用品市场规模约3,800亿元，清洁电器零售市场规模约470亿
元。
≈5,300亿元
狭义清洁服务市场
商业清洁/家庭保洁/工业及特种清
洁
3,800亿元
清洁日化用品市场
470亿元
清洁电器零售市场
当前行业正面临结构性矛盾：伴随人口结构变化，清洁行业用工形势日趋紧迫，从业者老龄
化显著、年轻群体从业意愿偏低，行业人员流动性居高不下，人力成本持续上行，招工难、留人
难已成为制约传统清洁服务扩张的核心瓶颈，大量商业综合体、写字楼、医院、产业园区等商业
清洁场景面临人力供给缺口，传统纯人力作业模式的服务稳定性、标准化能力承压。
8
第一章时代之变1.1中国人口结构的历史性转折
甲子智启
人口数量的下降并不意味着发展的停滞，但它确实意味着所有依赖“廉价劳动力”的行业模
式，都将走到尽头。
从“人口红利到“人才红利”：国家统计局人口和就业统计司司长王萍萍指出：“我国正
从数量型人口红利向质量型人才红利转变。”2025年，我国16-59岁人口平均受教育年限达到
11.3年，比七普时的10.75年提高0.55年；全国研发人员总量达1，079.7万人。但“人才红利
”无法自动解决所有问题一一对于保洁、保安、餐饮服务这些传统劳动密集型行业来说，问
题不是“劳动者素质不够高”，而是“愿意干这行的人越来越少”。供需之间的缺口，就是
行业变革的动因。
清洁行业的用工困境
2025年，中国广义清洁全产业链市场规模接近万亿元，由清洁服务、清洁日化用品、清洁电
器三大板块共同构成；其中狭义清洁服务市场规模约5，300亿元，包含商业清洁、家庭保洁、工业
及特种清洁等细分赛道，清洁日化用品市场规模约3，800亿元，清洁电器零售市场规模约470亿
元。
~5，300亿元
470亿元
3,800亿元
狭义清洁服务市场
清洁日化用品市场
清洁电器零售市场
商业清洁/家庭保洁/工业及特种清
洁
当前行业正面临结构性矛盾：伴随人口结构变化，清洁行业用工形势日趋紧迫，从业者老龄
化显著、年轻群体从业意愿偏低，行业人员流动性居高不下，人力成本持续上行，招工难、留人
难已成为制约传统清洁服务扩张的核心瓶颈，大量商业综合体、写字楼、医院、产业园区等商业
清洁场景面临人力供给缺口，传统纯人力作业模式的服务稳定性、标准化能力承压。
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第一章 时代之变·1.2 清洁行业的用工困境 甲子智启
挑战一：招人难——从业者画像正在深刻变化
根据行业调研数据，当前物业保洁从业者呈现以下特征：
60%+
50岁以上从业者占比
40岁以下占比不足
15%
70-80%
女性从业者占比
性别比例失衡
40%+
小学及以下文化占比
大专及以上不足5%
3,000-5,000 元
一线城市保洁员月收入
二三线城市约 2,000-
3,500元
数据来源：行业调研数据综合整理
随着年轻一代受教育程度提高、就业选择增多，愿意从事保洁工作的年轻人越来越少。“保
洁员招不到年轻人”已经成为全行业的共识。很多物业公司反映，现在招保洁员的年龄上限已经
从50岁放宽到60岁甚至65岁。
留人难·用工贵·风险高
挑战二：留人难——比招人更难的是留人
流失率高的原因是多方面的：
收入低·工作累
社会地位不高
单调重复
工作内容缺乏成长空间
管理粗放
缺乏人文关怀
选择更多
灵活就业渠道增多
高流失率带来的直接后果是：培训成本高、服务质量不稳定、管理难度大。
挑战三：用工贵——人力成本年均涨幅超过8%
近年来，保洁行业人力成本年均涨幅超过8??根据数据，2025年百强物业企业人力成本占总成本
比重已超过50??
数据来源：《2026中国物业服务企业研究报告》,2026年〔待补〕月发布
人力成本的上涨是刚性的——最低工资标准在涨、社保缴费基数在涨、生活成本在涨，但物
业费的上涨却非常困难。这就形成了一个“剪刀差”:成本端持续上涨，收入端难以提升，最终
挤压的就是利润空间。
9
甲子智启
第一章时代之变1.2清洁行业的用工困境
挑战一：招人难一一从业者画像正在深刻变化
根据行业调研数据，当前物业保洁从业者呈现以下特征：
60%+
70-80%
40%+
3,000-5000元
50岁以上从业者占比
女性从业者占比
小学及以下文化占比
一线城市保洁员月收入
40岁以下占比不足
性别比例失衡
大专及以上不足5%
二三线城市约2,000-
3500元
15%
数据来源：行业调研数据综合整理
随着年轻一代受教育程度提高、就业选择增多，愿意从事保洁工作的年轻人越来越少。“保
洁员招不到年轻人”已经成为全行业的共识。很多物业公司反映，现在招保洁员的年龄上限已经
从50岁放宽到60岁甚至65岁。
留人难·用工贵·风险高
挑战二：留人难一一比招人更难的是留人
流失率高的原因是多方面的：
收入低·工作累
单调重复
管理粗放
选择更多
社会地位不高
工作内容缺乏成长空间
缺乏人文关怀
灵活就业渠道增多
高流失率带来的直接后果是：培训成本高、服务质量不稳定、管理难度大。
挑战三：用工贵一一人力成本年均涨幅超过8%
近年来，保洁行业人力成本年均涨幅超过8%。根据数据，2025年百强物业企业人力成本占总成本
比重已超过50%。
数据来源：《2026中国物业服务企业研究报告》，2026年（待补】月发布
人力成本的上涨是刚性的一一最低工资标准在涨、社保缴费基数在涨、生活成本在涨，但物
业费的上涨却非常困难。这就形成了一个“剪刀差”：成本端持续上涨，收入端难以提升，最终
挤压的就是利润空间。
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第一章 时代之变·1.2 清洁行业的用工困境(续) 甲子智启
挑战四：风险高——用工风险不容忽视
安全风险
高空作业、地面湿滑、化学品使用
等，容易发生安全事故
法律风险
劳动合同、社保缴纳、加班费等问
题容易引发劳动纠纷
管理风险
人员流动性大，培训不到位，服务
质量难以保证
技术方案成为破局核心
驱动力
在此背景下，以商用清洁机器人、智能清洁设备、数字化运维管理系统为代表的技术方案，
成为商业清洁赛道释放增量空间的核心
驱动力。商业清洁场景的智能化转型并非简单替代人工，
而是通过人机协同模式，承接大面积、重复性地面清洁作业，将人力转向精细化、高附加值的专
项清洁与环境消杀工作，有效缓解用工压力、提升服务标准化水平与作业效率。
叠加城市公共空间扩容、产业园区洁净需求升级、商业物业精细化运维需求提升，商业清洁
的科技化升级将持续打开增量市场，带动设备销售、租赁运维、数字化服务等衍生业务增长。整
体来看，国内清洁行业长期保持7??10??稳健增长区间，行业主体高度分散，龙头集中度偏低，
在劳动力供给收紧的长期趋势下，依托技术、数字化能力构建服务能力的企业，将优先分享行业
扩容红利，推动清洁产业由劳动密集型向技术与服务复合型产业转型。
1.3物业管理行业的“增收不增利”困局
行业规模持续扩大，但隐忧已经显现
物业管理是清洁服务最大的下游行业之一。根据中物智库数据，截至2025年末，全国物业服务行
业管理面积达403.89亿平方米，预计到2030年将达到超430亿平方米。2025年，全国物业服务企
业总营业收入约1.81万亿元，同比增长3.34??
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甲子智启
第一章时代之变·1.2清洁行业的用工困境（续）
挑战四：风险高一一用工风险不容忽视
安全风险
法律风险
管理风险
高空作业、地面湿滑、化学品使用
劳动合同、社保缴纳、加班费等问
人员流动性大，培训不到位，服务
等，容易发生安全事故
题容易引发劳动纠纷
质量难以保证
技术方案成为破局核心驱动力
在此背景下，以商用清洁机器人、智能清洁设备、数字化运维管理系统为代表的技术方案
成为商业清洁赛道释放增量空间的核心驱动力。商业清洁场景的智能化转型并非简单替代人工，
而是通过人机协同模式，承接大面积、重复性地面清洁作业，将人力转向精细化、高附加值的专
项清洁与环境消杀工作，有效缓解用工压力、提升服务标准化水平与作业效率。
叠加城市公共空间扩容、产业园区洁净需求升级、商业物业精细化运维需求提升，商业清洁
的科技化升级将持续打开增量市场，带动设备销售、租赁运维、数字化服务等衍生业务增长。整
体来看，国内清洁行业长期保持7%～10%的稳健增长区间，行业主体高度分散，龙头集中度偏低，
在劳动力供给收紧的长期趋势下，依托技术、数字化能力构建服务能力的企业，将优先分享行业
扩容红利，推动清洁产业由劳动密集型向技术与服务复合型产业转型。
1.3物业管理行业的“增收不增利”困局
行业规模持续扩大，但隐忧已经显现
物业管理是清洁服务最大的下游行业之一。根据中物智库数据，截至2025年末，全国物业服务行
业管理面积达403.89亿平方米，预计到2030年将达到超430亿平方米。2025年，全国物业服务企
业总营业收入约1.81万亿元，同比增长3.34%。
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第一章 时代之变·1.3物业管理行业的“增收不增利”困局(续) 甲子智启
从数据上看，行业还在增长。但增长的背后，隐忧已经显现。
“增收不增利”的魔咒
2025年，百强物业企业营收总额为3028.17亿元，同比增长5.06???毛利润总值为683.54
亿元，同比下降2.40??毛利率均值为18.42较上年下降1.11个百分点，已连续4年下降。
成本上涨·收缴率下滑·行业转型
“增收不增利”的原因很复杂，但核心因素只有一个：人力成本的上涨速度，远超营收的增
长速度。物业管理是典型的劳动密集型行业——保安、保洁、维修、客服，这些一线岗位占据了
物业公司人员编制的绝大部分。其中，保洁又是人员最多、成本最高的板块之一。
收缴率下滑，雪上加霜
比成本上涨更严峻的，是收入端的承压。数据显示，2025年平均收缴率已降至82.3 ???于
单个物业项目而言，80 ??收缴率是预警线，意味着行业整体利润空间被极度压缩。收缴率降至
80??下，服务品质难以维系，企业陷入保品质还是控成本的两难；若滑向60??70亏损几成
定局，项目进入净失血状态；低于50现金流枯竭，项目无法继续运营。
服务质量不满
业主以拒缴物业费作为
“抗议手段”
经济下行
部分业主缴费能
力下降
公共收益质疑
不透明、质价不符等问题
引发业主质疑
行业转型：从“规模扩张”到“效益提升”
面对这些挑战，物业行业正在经历一场深刻的转型，核心方向是：从“规模至上”转向“价值导
向”,从“跑马圈地”转向“精耕细作”。2026年政府工作报告首次将物业写入其中，明确提出：
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甲子智启
第一章时代之变·1.3物业管理行业的“增收不增利”困局（续）
从数据上看，行业还在增长。但增长的背后，隐忧已经显现。
“增收不增利”的魔咒
2025年，百强物业企业营收总额为3028.17亿元，同比增长5.06%；但毛利润总值为683.54
亿元，同比下降2.40%。毛利率均值为18.42%，较上年下降1.11个百分点，已连续4年下降。
成本上涨·收缴率下滑·行业转型
“增收不增利”的原因很复杂，但核心因素只有一个：人力成本的上涨速度，远超营收的增
长速度。物业管理是典型的劳动密集型行业一一保安、保洁、维修、客服，这些一线岗位占据了
物业公司人员编制的绝大部分。其中，保洁又是人员最多、成本最高的板块之一。
收缴率下滑，雪上加霜
比成本上涨更严峻的，是收入端的承压。数据显示，2025年平均收缴率已降至82.3%；对于
单个物业项目而言，80%的收缴率是预警线，意味着行业整体利润空间被极度压缩。收缴率降至
80%以下，服务品质难以维系，企业陷入保品质还是控成本的两难；若滑向60%一70%，亏损几成
定局，项目进入净失血状态；低于50%，现金流枯竭，项目无法继续运营。
服务质量不满
经济下行
公共收益质疑
部分业主缴费能
业主以拒缴物业费作为
不透明、质价不符等问题
“抗议手段”
力下降
引发业主质疑
行业转型：从“规模扩张”到“效益提升”
面对这些挑战，物业行业正在经历一场深刻的转型，核心方向是：从“规模至上”转向“价值导
向”，从“跑马圈地”转向“精耕细作”。2026年政府工作报告首次将物业写入其中，明确提出
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第一章 时代之变·1.3物业管理行业的“增收不增利”困局(续) 甲子智启
“实施房屋品质提升工程和物业服务质量提升行动”;住建部亦明确“好房子”以“安全、
舒适、绿色、智慧”为标准。
智慧化，是降本增效的关键抓手
在这五个方向中，“服务智慧化”具有特殊的地位——它不仅本身是一个方向，更是支撑
其他四个方向的基础。没有智慧化，精细化、适配化、人文化、价值化都难以真正落地。AI巡检
、智能客服、智能安防、远程运维……·这些智慧化手段正在头部物业企业加速落地。数据显示，
2025年上市物业企业平均管理费用同比下降4.53?I和智慧化功不可没。
而在所有智慧化应用中，智慧清洁是最具潜力，也最具挑战性的领域之一。说它最具潜力，是
因为清洁是物业行业中人力最密集、成本占比最高的板块之一，降本空间最大；说它最具挑战，是
因为清洁工作场景复杂、标准模糊、人机协同难度高，不是简单“买几台机器人”就能解决的。
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甲子智启
第一章时代之变·1.3物业管理行业的“增收不增利困局（续）
“实施房屋品质提升工程和物业服务质量提升行动”；住建部亦明确“好房子”以“安全、
舒适、绿色、智慧”为标准。
智慧化，是降本增效的关键抓手
在这五个方向中，“服务智慧化”具有特殊的地位一一它不仅本身是一个方向，更是支撑
其他四个方向的基础。没有智慧化，精细化、适配化、人文化、价值化都难以真正落地。AI巡检
、智能客服、智能安防、远程运维这些智慧化手段正在头部物业企业加速落地。数据显示，
2025年上市物业企业平均管理费用同比下降4.53%，AI和智慧化功不可没。
而在所有智慧化应用中，智慧清洁是最具潜力，也最具挑战性的领域之一。说它最具潜力，是
因为清洁是物业行业中人力最密集、成本占比最高的板块之一，降本空间最大：说它最具挑战，是
因为清洁工作场景复杂、标准模糊、人机协同难度高，不是简单“买几台机器人”就能解决的，
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第二章 行业演进：清洁服务在迭代中转型升级
CLEANING SERVICE ITERATION& TRANSFORMATION
清洁服务在迭代中转型升级
从人力密集、工具升级、流程再造到人机协同—每一次时代跃迁，都是生产要素的扩容、算账方式的升级与
价值维度的升维。
第二章行业演进：清洁服务在迭代中转型升级
CLEANINGSERVICEITERATION&TRANSFORMATION
清洁服务在选代中转型升级
从人力密集、工具升级、流程再造到人机协同一
一每一次时代跃迁，都是生产要素的扩容、算账方式的升级与
价值维度的升维。
第二章 行业演进·2.1 1.0时代：人力密集 甲子智启
1.0时代：人力密集型是最传统的保洁模式
在漫长的1.0时代，清洁就是“人干活”。扫帚、拖把、抹布、水桶——这些就是保洁员的全
部装备。一个保洁员、一把扫帚、一个水桶，就是一个“标准配置”。这个时代的本质特征是人
力密集型——清洁服务的产能几乎完全取决于投入了多少人。
1.0时代的典型特征
完全依赖人力
清洁效果完全
取决于保洁员
的责任心和体
力，人多就干
得多，人少就
干得少
工具极其简单
几乎没有机械
化设备，所有
工作都靠双手
完成
标准化程度低
每个人的清洁
方式、清洁节
奏、清洁效果
都不一样，“
凭感觉、凭经
验”是常态
效率低下
一个保洁员一
天能清洁的面
积非常有限，
且质量波动大
管理粗放
“人盯人”是
主要的管理方
式，主管的能
力决定了整个
团队的水平
1.0时代的清洁服务，本质上是“时间的买卖”——客户买的是保洁员的工作时间，而不是清
洁效果。保洁员干了8小时，就付8小时的钱，至于干得好不好、干了多少活，很难量化评估。行
业内长期存在“人头虚报”“出工不出力”等痛点，根源就在于这种“按人头计费”的模式。
行业洞察：传统保洁成本中，工具投入占比仅约 2人工成本占比超过50??这种“重人力
、轻工具”的成本结构，正是1.0时代人力密集型模式的典型写照。
这种模式在劳动力充足、人力成本低廉的年代是可行的。但随着中国人口结构的历史性转折
——劳动力人口下降、人力成本持续攀升、招工越来越难——1.0时代的局限性越来越明显，行业
不得不寻找新的出路。
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甲子智启
第二章行业演进·211.0时代：人力密集
1.0时代：人力密集型是最传统的保洁模式
在漫长的1.0时代，清洁就是“人干活”。扫、拖把、抹布、水桶一一这些就是保洁员的全
部装备。一个保洁员、一把扫帚、一个水桶，就是一个“标准配置”。这个时代的本质特征是人
力密集型一一清洁服务的产能几乎完全取决于投入了多少人。
1.0时代的典型特征
完全依赖人力
工具极其简单
标准化程度低
效率低下
管理粗放
清洁效果完全
几乎没有机械
每个人的清洁
一个保洁员一
“人町人”是
取决于保洁员
化设备，所有
方式、清洁节
天能清洁的面
主要的管理方
的责任心和体
工作都靠双手
奏、清洁效果
积非常有限
式，主管的能
力人多就干
完成
都不一样，”
且质量波动大
力决定了整个
得多人少就
凭感觉、凭经
团队的水平
干得少
验“是常态
1.0时代的清洁服务，本质上是“时间的买卖”一一客户买的是保洁员的工作时间，而不是清
洁效果。保洁员干了8小时，就付8小时的钱，至于干得好不好、干了多少活，很难量化评估。行
业内长期存在“人头虚报”“出工不出力”等痛点，根源就在于这种“按人头计费”的模式。
行业洞察：传统保洁成本中，工具投入占比仅约2%，人工成本占比超过50%。这种“重人力
、轻工具”的成本结构，正是1.0时代人力密集型模式的典型写照。
这种模式在劳动力充足、人力成本低廉的年代是可行的。但随着中国人口结构的历史性转折
一劳动力人口下降、人力成本持续攀升、招工越来越难一一1.0时代的局限性越来越明显，行业
不得不寻找新的出路。
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第二章 行业演进·2.2 2.0时代：工具升级 甲子智启
2.0时代：工具升级带来了工作效率的提升
进入21世纪，随着中国城市化进程的加速，大型商场、写字楼、酒店等商业物业大量涌现，
对清洁服务的需求急剧增长。传统的扫帚拖把已经无法满足大面积、高标准的清洁需求。于是，
洗地机、吸尘器、尘推车、抛光机、单擦机等机械化清洁工具开始普及，清洁行业进入了“工具
化时代”。
2.0时代的标志性变化
2-4倍
一台自动洗地机
的效率相当于
在地面作业的
效率上能够带
来2-4倍的效
率提升，工具
升级直接带来了
人效的跃升
清洁质量改善
机械化作业比人
工作业更均匀、
更彻底，品质稳
定性显著提高
专业分工出现
开始出现专业的
清洁设备供应商
和清洁服务
商，产业链逐步细
化
行业标准萌芽
一些大型物业企
业开始建立自己
的清洁SOP
(标准作业程序
),尝试从“凭
经验”向“按标
准”转变
工具升级是2.0时代的核心驱动力。从扫帚到洗地机，从抹布到抛光机，每一次工具的迭代，
都在延伸人的手臂、放大人的力量。一台好的洗地机，可以让一个保洁员的工作效率提升数倍。
但2.0时代的本质仍然是“人+工具”——工具只是人手的延伸，最终还是靠人来操作、来管理、
来负责。计费方式也仍然是“数人头”,只不过每个人的“装备”更好了、效率更高了。
行业现状：尽管工具在2.0时代实现了升级，但行业整体的工具投入占比仍然偏低，合理占比应提升至10%
左右。人工提效的天花板仅在30??右，单纯靠工具升级已经难以突破行业的效率瓶颈。
在这个时代，行业的核心竞争力仍然是“人多不贵”——谁能招到更多便宜的保洁员，谁就
能拿到更多项目。工具升级只是让每个人的产出更高了，但没有从根本上改变“人力密集型”的
行业属性。
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甲子智启
第二章行业演进·2.22.0时代：工具升级
2.0时代：工具升级带来了工作效率的提升
进入21世纪，随着中国城市化进程的加速，大型商场、写字楼、酒店等商业物业大量涌现
对清洁服务的需求急剧增长。传统的扫帚拖把已经无法满足大面积、高标准的清洁需求。于是
洗地机、吸尘器、尘推车、抛光机、单擦机等机械化清洁工具开始普及，清洁行业进入了“工具
化时代”。
2.0时代的标志性变化
清洁质量改善
专业分工出现
2-4倍
行业标准萌芽
机械化作业比人
开始出现专业的
一些大型物业企
一台自动洗地机
工作业更均匀、
清洁设备供应商
业开始建立自己
的效率相当于
和清洁服务
的清洁SOP
更彻底，品质稳
在地面作业的
商，产业链逐步细
（标准作业程序
定性显著提高
效率上能够带
化
），尝试从“凭
来2-4倍的效
经验向“按标
率提升，工具
准”转变
升级直接带来了
人效的跃升
工具升级是2.0时代的核心驱动力。从扫帚到洗地机，从抹布到抛光机，每一次工具的迭代，
都在延伸人的手臂、放大人的力量。一台好的洗地机，可以让一个保洁员的工作效率提升数倍。
但2.0时代的本质仍然是“人+工具”
一工具只是人手的延伸，最终还是靠人来操作、来管理、
来负责。计费方式也仍然是“数人头”，只不过每个人的“装备”更好了、效率更高了。
行业现状：尽管工具在2.0时代实现了升级，但行业整体的工具投入占比仍然偏低，合理占比应提升至10%
左右。人工提效的天花板仅在30%左右，单纯靠工具升级已经难以突破行业的效率瓶颈。
在这个时代，行业的核心竞争力仍然是“人多不贵”一一谁能招到更多便宜的保洁员，谁就
行业属性。
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第二章 行业演进·2.3 3.0时代：流程再造 甲子智启
3.0时代：流程再造体现了组织管理的价值
当工具升级的边际效应递减，行业开始意识到：效率的提升不仅仅来自更好的工具，更来自
更科学的组织方式和管理流程。最典型的声音来自一线——将工具升级后，往往带来新的设备维
护、运行稳定性的问题，甚至出现“配了设备就像配保姆”的自嘲。构成这一原因的本质，是设
备工具、耗材升级后的业务流程也应该随之变化。于是，清洁行业进入了3.0时代———流程再造
时代。这个时代的核心不是“买更多更好的设备”,而是“用更科学的方法把人和工具组织
起来”。
变化一：SOP标准化体系的建立
3.0时代的起点是作业流程的标准化。将清洁工作拆解为标准化的动作序列，制定详细的SOP(标
准作业程序),让不同的人按照同样标准干活，确保品质的一致性和可复制性。
“凭经验干“到“按标准干”
作业流程有标准、有检查、可复制
“主管说了算”到“流程说了
算”
管理不依赖个人经验与主观判断
“因人而异”到“标准化输
出”
不同的人按同样的标准交付同样品
质
变化二：岗位重构与专业分工
3.0时代的另一个重要特征是保洁工作的分类拆分与岗位重构。传统模式下，一个保洁员什么都干
——扫地、拖地、擦玻璃、倒垃圾、清电梯……结果是什么都干但什么都不精。在3.0模式下，保
洁工作被拆分为四大类：
工作类型 特点 占比 作业方式
日常保洁 高频、重复性、标准化 40??50%固定人员 + 机械化工具
专项保洁 低频、专业性强、有技术门槛 约20% 专项班组 / 可尝试众包模式
值守类工作 辅助性、低技能、随时在岗 约15% 专职用工 / 人力消耗大
突发类工作 不确定性高、响应要求快 约2% 值班机动班组+ 快速响应
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甲子智启
第二章行业演进·2.33.0时代：流程再造
3.0时代：流程再造体现了组织管理的价值
当工具升级的边际效应递减，行业开始意识到：效率的提升不仅仅来自更好的工具，更来自
更科学的组织方式和管理流程。最典型的声音来自一线一一将工具升级后，往往带来新的设备维
护、运行稳定性的问题，甚至出现“配了设备就像配保姆”的自嘲。构成这一原因的本质，是设
备工具、耗材升级后的业务流程也应该随之变化。于是，清洁行业进入了3.0时代一一流程再造
时代。这个时代的核心不是“买更多更好的设备”，而是“用更科学的方法把人和工具组织
起来”。
变化一：SOP标准化体系的建立
3.0时代的起点是作业流程的标准化。将清洁工作拆解为标准化的动作序列，制定详细的SOP（标
准作业程序），让不同的人按照同样标准干活，确保品质的一致性和可复制性。
“凭经验干“到“按标准干”
“主管说了算”到“流程说了
“因人而异"到“标准化输
算“
出
作业流程有标准、有检查、可复制
管理不依赖个人经验与主观判断
不同的人按同样的标准交付同样品
质
变化二：岗位重构与专业分工
3.0时代的另一个重要特征是保洁工作的分类拆分与岗位重构。传统模式下，一个保洁员什么都干
一扫地、拖地、擦玻璃、倒垃圾、清电梯结果是什么都干但什么都不精。在3.0模式下，保
洁工作被拆分为四大类
工作类型
特点
作业方式
日常保洁
高频、重复性、标准化
40%—50%
固定人员+机械化工具
专项保洁
低频、专业性强、有技术门槛
约20%
专项班组／可尝试众包模式
值守类工作
辅助性、低技能、随时在岗
约15%
专职用工／人力消耗大
突发类工作
不确定性高、响应要求快
约2%
值班机动班组+快速响应
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第二章 行业演进·2.3 3.0时代：流程再造(续) 甲子智启
保绿一体化·区域集中化与协同配送
一线洞察：部分地区头部物业或专业清洁公司在清洁管理上做得最为极致——从测算、人员
变革到岗位定义，都建立了完整的体系。通过业务流程再造，实现了管理效率的大幅提升。
变化三：保绿一体化——打破业态壁垒的流程再造
2022年前后出现的业态融合模式，将保洁与绿化整合管理，实现人员复用、工具共享、统一调
度，本质是打破业态壁垒的流程再造，避免边界交叉区域的工作推脱。将绿化不太具有技术含量
的除杂草、绿化浇水、落叶清扫等工作与保洁、保安协同，效率得到显著提升。
变化四：区域集中化与协同配送
以万物云“蝶城/叠城”战略为代表的区域级流程革命，核心逻辑是以3公里半径为单位，将多项
目集中管理，用“空间集中”换取“效率提升”。截至2026年中期，万物云已布局708个蝶城底盘
(标准284、主攻251、目标173)。
7,247→ 14,495+21% -21.4%
m2 日作业频次提升 年度总成本下降
人均管理面积翻倍
集中消杀中心与跨部门协同配送，是蝶城模式下的两大效率抓手。集中消杀中心将各项目的
脏毛巾、脏拖布统一收集，由专业设备集中清洗、消毒、烘干，再配送到各项目，把保洁员的有
效工作时间从4—4.5小时大幅延长；跨部门协同配送则让保安巡逻、工程巡检途中顺路配送保洁
易耗品——“让顺路的人干顺路的事”。通过集中消杀中心，保洁员花费在清洗耗材、搬运工具
上的时间约有50??节省下来，员工不用再自己洗拖布、拧毛巾，真正把时间花在“清洁”这件
事上。
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甲子智启
第二章行业演进·2.33.0时代：流程再造（续）
保绿一体化·区域集中化与协同配送
线洞察：部分地区头部物业或专业清洁公司在清洁管理上做得最为极致一一从测算、人员
变革到岗位定义，都建立了完整的体系。通过业务流程再造，实现了管理效率的大幅提升。
变化三：保绿一体化一一打破业态壁垒的流程再造
2022年前后出现的业态融合模式，将保洁与绿化整合管理，实现人员复用、工具共享、统一调
度，本质是打破业态壁垒的流程再造，避免边界交又区域的工作推脱。将绿化不太具有技术含量
的除杂草、绿化浇水、落叶清扫等工作与保洁、保安协同，效率得到显著提升。
变化四：区域集中化与协同配送
以万物云“蝶城/叠城”战略为代表的区域级流程革命，核心逻辑是以3公里半径为单位，将多项
自集中管理，用“空间集中”换取“效率提升”。截至2026年中期，万物云已布局708个蝶城底盘
（标准284、主攻251、目标173）。
7,247 → 14,495
+21%
-21.4%
日作业频次提升
年度总成本下降
m
人均管理面积翻倍
集中消杀中心与跨部门协同配送，是蝶城模式下的两大效率抓手。集中消杀中心将各项目的
脏毛巾、脏拖布统一收集，由专业设备集中清洗、消毒、烘干，再配送到各项目，把保洁员的有
效工作时间从4一4.5小时大幅延长：跨部门协同配送则让保安巡逻、工程巡检途中顺路配送保洁
易耗品一一“让顺路的人干顺路的事”。通过集中消杀中心，保洁员花费在清洗耗材、搬运工具
上的时间约有50%被节省下来，员工不用再自已洗拖布、拧毛巾，真正把时间花在“清洁”这件
事上。
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第二章 行业演进·2.4 4.0时代：人机协同 甲子智启
4.0时代：人机协同为代表带来的价值跃迁
流程再造和管理升级为行业奠定了标准化的基础，数字化萌芽为数据驱动积累了经验。而真
正的范式跃迁，需要新技术与新管理的深度融合——当机器人成为标配、当数据真正驱动决策、
当人机协同成为常态，行业将迎来4.0时代的价值跃迁。智慧清洁4.0,不是3.0的简单升级，而是
一次范式跃迁：它不是在“人力+工具+流程”的基础上再加一个机器人，而是将人、机器、系
统、数据四大生产要素深度融合，重构整个清洁服务的价值创造方式。
跃迁一：从“机器换人”到“人机协同”
4.0的核心不是“用机器人把人换掉”,而是“让人和机器各自干自己最擅长的事”。机器人干重
复的、繁重的、标准化的、危险的工作——如大面积地面清洁、高频巡检、夜间消毒；人来干灵
活的、复杂的、需要沟通的、需要判断的工作——如边角精修、品质把控、客户服务、异常处
理。在4.0模式下，人不是被淘汰了，而是被“升级”了——从纯体力劳动者，变成了“机器人管
理员+品质检查员+客户服务员”的复合角色，技术含量提升了，薪酬空间也随之打开。
跃迁二 :从“经验驱动”到“数据驱动”
4.0模式下，清洁决策不再是“凭经验、拍脑袋”,而是用数据说话：哪里脏了——传感器和AI视
觉实时识别，从“定时清扫”转向“按需清扫”;什么时候扫——智慧排班系统根据人流数据、
污染热力图自动优化排班；扫得干不干净——AI视觉质检自动评分，品质数据实时可查；成本降
了多少——数据看板实时展示人效、机效、单位面积成本。数据不是装饰，而是真正驱动运营决
策的“神经中枢”。设备数据、人员数据、品质数据三流合一，形成闭环优化，让管理从“猜”
变成“算”。
技术底座：AI导航与路径规划可以减少约22??路线重叠，每1000平方米的清洁时间缩短约15分钟；预测性
维护准确率达到85??上，设备可用率从87??升至95??
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甲子智启
第二章行业演进2.44.0时代：人机协同
4.0时代：人机协同为代表带来的价值跃迁
流程再造和管理升级为行业奠定了标准化的基础，数字化萌芽为数据驱动积累了经验。而真
正的范式跃迁，需要新技术与新管理的深度融合一一当机器人成为标配、当数据真正驱动决策、
当人机协同成为常态，行业将迎来4.0时代的价值跃迁。智慧清洁4.0，不是3.0的简单升级，而是
一次范式跃迁：它不是在“人力+工具+流程”的基础上再加一个机器人，而是将人、机器、系
统、数据四大生产要素深度融合，重构整个清洁服务的价值创造方式。
跃迁一：从“机器换人”到“人机协同”
4.0的核心不是“用机器人把人换掉”，而是“让人和机器各自干自已最擅长的事”。机器人干重
复的、繁重的、标准化的、危险的工作一一如大面积地面清洁、高频巡检、夜间消毒；人来干灵
活的、复杂的、需要沟通的、需要判断的工作一一如边角精修、品质把控、客户服务、异常处
理。在4.0模式下，人不是被淘汰了，而是被“升级”了一一从纯体力劳动者，变成了“机器人管
理员+品质检查员+客户服务员”的复合角色，技术含量提升了，薪酬空间也随之打开。
4.0模式下，清洁决策不再是“凭经验、拍脑袋”，而是用数据说话：哪里脏了一一传感器和AI视
觉实时识别，从“定时清扫”转向“按需清扫”；什么时候扫一一智慧排班系统根据人流数据、
污染热力图自动优化排班；扫得干不干净一一AI视觉质检自动评分，品质数据实时可查；成本降
了多少一一数据看板实时展示人效、机效、单位面积成本。数据不是装饰，而是真正驱动运营决
策的“神经中枢”。设备数据、人员数据、品质数据三流合一，形成闭环优化，让管理从“猜
变成“算”。
技术底座：AI导航与路径规划可以减少约22%的路线重叠，每1000平方米的清洁时间缩短约15分钟；预测性
维护准确率达到85%以上，设备可用率从87%提升至95%。
18
第二章 行业演进·2.4 4.0时代：人机协同(续) 甲子智启
跃迁三·跃迁四·跃迁五
跃迁三：从“卖人头/卖设备”到“卖结果”
这是4.0最本质的变化——计费方式变了。在1.0-3.0时代，客户买的是“生产要素”:买时间
(人头)、买工具、买设备、买管理服务；在4.0时代，客户买的是“最终结果”:买干净的环
境、买满意的服务、买降低的成本。对应的，计费方式也从“数人头”“数机头”,变成了按面
积成本(总价= 总面积 ×单位面积成本)、按效果付费(达到约定的清洁品质标准才付费)、
按降本分成(甲方乙方共享降本增效的收益)。
跃迁四：智慧排班与零工模式的探索
4.0时代的重要创新，是继承了甲子智启在人力资源赛道深耕多年所积累起来的对基层劳动力市场
的观察与优势——在酒店、餐饮行业已经成熟的智慧排班以及灵活用工模式，是时候将其引入到
物业管理、FM以及清洁行业了。灵活用工模式的核心思路是：核心岗位固定化(日常保洁、品质
管理等核心岗位保留固定编制)、弹性岗位零工化(专项保洁、助手类等弹性工作通过零工平
台调配),“3个人干5个人的活，拿4个人的钱”——通过多劳多得的激励机制，提高人效的同时
提升员工收入。
核心岗位固定化 弹性岗位零工化 3人干5人的活
日常保洁、品质管理等核心岗位保 专项保洁、助手类等弹性工作通过
留固定编制 零工平台调配 拿4个人的钱
多劳多得的激励机制，提高人效的
同时提升员工收入
跃迁五：提质增效是其终极价值
智慧清洁4.0以多模态AI大模型为技术底座，通过人机协同、智慧排班、多端联动、灵活用工、工
单调度五大运营能力，为建筑空间提供高品质、高效率的清洁运营服务。从清洁的1.0到4.0,不
是一条随着时间线进行的全行业线性发展路径——不同企业的商业模式以及用户对行业的认知，
决定了1.0到4.0的不同形态，可能同一家公司会出现1.0到3.0并存的情况，也可能仍然只是1.0
或2.0的状态。本次由甲子智启发起并定义的智慧清洁4.0,代表的是对当前技术趋势演进的必然
判断，也是矢志不渝all in清洁赛道、赋能行业的决心。
19
甲子智启
第二章行业演进·2.44.0时代：人机协同（续）
跃迁三·跃迁四·跃迁五
跃迁三：从“卖人头/卖设备”到“卖结果“
这是4.0最本质的变化一一计费方式变了。在1.0-3.0时代，客户买的是“生产要素”：买时间
（人头）、买工具、买设备、买管理服务：在4.0时代，客户买的是“最终结果”：买干净的环
境、买满意的服务、买降低的成本。对应的，计费方式也从“数人头”“数机头”，变成了按面
积成本（总价=总面积×单位面积成本）、按效果付费（达到约定的清洁品质标准才付费）、
按降本分成（甲方乙方共享降本增效的收益）。
跃迁四：智慧排班与零工模式的探素
4.0时代的重要创新，是继承了甲子智启在人力资源赛道深耕多年所积累起来的对基层劳动力市场
的观察与优势一一在酒店、餐饮行业已经成熟的智慧排班以及灵活用工模式，是时候将其引入到
物业管理、FM以及清洁行业了。灵活用工模式的核心思路是：核心岗位固定化（日常保洁、品质
管理等核心岗位保留固定编制）、弹性岗位零工化（专项保洁、助手类等弹性工作通过零工平
台调配），“3个人干5个人的活，拿4个人的钱”一一通过多劳多得的激励机制，提高人效的同时
提升员工收入。
核心岗位固定化
弹性岗位零工化
3人干5人的活
日常保洁、品质管理等核心岗位保
专项保洁、助手类等弹性工作通过
拿4个人的钱
留固定编制
零工平台调配
多劳多得的激励机制，提高人效的
同时提升员工收入
跃迁五：提质增效是其终极价值
智慧清洁4.0以多模态AI大模型为技术底座，通过人机协同、智慧排班、多端联动、灵活用工、工
单调度五大运营能力，为建筑空间提供高品质、高效率的清洁运营服务。从清洁的1.0到4.0，不
是一条随着时间线进行的全行业线性发展路径一一不同企业的商业模式以及用户对行业的认知，
决定了1.0到4.0的不同形态，可能同一家公司会出现1.0到3.0并存的情况，也可能仍然只是1.0
或2.0的状态。本次由甲子智启发起并定义的智慧清洁4.0，代表的是对当前技术趋势演进的必然
判断，也是矢志不渝allin清洁赛道、赋能行业的决心。
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第二章 行业演进·2.5 演进规律：从“买设备”到“买结果” 甲子智启
清洁服务四个时代的演进规律
回顾清洁服务的四种能力的迭代与交叉演进，我们可以发现一条清晰的演进规律：
维度 1.0 人力密 2.0 工具
集 升级 3.0 流程再造 4.0 人机协同
核心 人 人+工具 人+工具+流程+区域协同 人+机器+系统+数据
要素 网络
效率 人力投入 工具辅助 管理优化+流程再造+区域 人机协同+数据优化
来源 集中+协同配送
计费 按人头 按人头/ 按人头或面积/项目包干 按结果/效果/降本分成
方式 面积
四维价值(功能+资产+情绪
价值 功能(基础) 功能(效率) 功能+管理 信任+社会用工)维度
管理 人盯人 人管工具 流程管人+标准作业+区域 系统管运营+数据驱动
方式 调度
行业 效率低、标 人效天花 人工提效有上限、人机协同 (正在解决)
痛点 准化低 板低 缺失
代表 扫帚拖把 洗地机 SOP+专业分工+蝶城模式+集智慧清洁4.0人机协同综形态 +保洁员 +吸尘器 中消洗+保绿一体化 合解决方案
20
甲子智启
清洁服务四个时代的演进规律
回顾清洁服务的四种能力的迭代与交又演进，我们可以发现一条清晰的演进规律
1.0人力密
2.0工具
维度
3.0流程再造
4.0人机协同
集
升级
核心
人
人+工具
人+工具+流程+区域协同
人+机器+系统+数据
要素
网络
效率
人力投入
工具辅助
管理优化+流程再造+区域
人机协同+数据优化
来源
集中+协同配送
计费
按人头
按人头/
按人头或面积/项目包干
按结果/效果/降本分成
方式
面积
四维价值（功能+资产+情绪
价值
功能（基础）
功能（效率）
功能+管理
信任+社会用工）
维度
管理
人町人
人管工具
流程管人+标准作业+区域
系统管运营+数据驱动
方式
调度
行业
效率低、标
人效天花
人工提效有上限、人机协同
（正在解决）
痛点
准化低
板低
缺失
代表
扫帚拖把
洗地机
SOP+专业分工+蝶城模式+集
智慧清洁4.0人机协同综
形态
+保洁员
+吸尘器
中消洗+保绿一体化
合解决方案
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第二章 行业演进·2.5演进规律：从“买设备”到“买结果”(续) 甲子智启
每一次时代跃迁
每一次时代跃迁，都是生产要素的扩容。从“人”到“人+工具”到
生产要素的扩容 “人+工具+流程+区域协同网络”再到“人+机器+系统+数据”,生产要
素越来越丰富，价值创造的方式也越来越多元。
每一次时代跃迁，也都是算账方式的升级。从“买时间”到“买工具”
算账方式的升级 到“买管理服务”到“买结果”,客户购买的是一个干净、舒适、高效的
空间环境。
每一次时代跃迁，更是价值维度的升维。从单一的“功能价值”,到叠
价值维度的升维 加“效率价值”“管理价值”,再到“资产价值”的完整体系，清洁服
务正在从“成本中心”走向“价值中心”。
智慧清洁4.0,不是终点，而是一个新的起点。它代表着清洁服务行业从“人力密集型”向
“技术驱动型”“数据驱动型”转型的方向，也代表着千万保洁从业者职业升级的希望。
21
甲子智启
（续）
每一次时代跃迁
每一次时代跃迁，都是生产要素的扩容。从“人”到“人+工具”到
生产要素的扩容
“人+工具+流程+区域协同网络”再到“人+机器+系统+数据”，生产要
素越来越丰富，价值创造的方式也越来越多元。
每一次时代跃迁，也都是算账方式的升级。从“买时间”到“买工具”
算账方式的升级
到“买管理服务”到“买结果”，客户购买的是一个干净、舒适、高效的
空间环境。
每一次时代跃迁，更是价值维度的升维。从单一的“功能价值”，到叠
价值维度的升维
加“效率价值”“管理价值”，再到“资产价值”的完整体系，清洁服
务正在从“成本中心”走向“价值中心”
智慧清洁4.0，不是终点，而是一个新的起点。它代表着清洁服务行业从“人力密集型”向
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第三章 FM视野：设施管理行业的清洁重构
FACILITY MANAGEMENT & CLEANING RECONSTRUCTION
设施管理行业的清洁重构
全球FM市场快速增长，软服务持续崛起，清洁正在从“成本项“走向”价值项”,智慧清洁4.0成为集成FM体系中的重
要一环。
第三章FM视野：设施管理行业的清洁重构
FACILITYMANAGEMENT&CLEANINGRECONSTRUCTION
设施管理行业的清洁重构
全球FM市场快速增长，软服务持续崛起，清洁正在从“成本项走向”价值项”，智慧清洁4.0成为集成FM体系中的重
要一环。
第三章 FM视野·3.1全球FM市场与中国机遇 甲子智启
什么是FM?
FM(Facility Management,设施管理)是一个集成了人、场所、流程和技术的组织功能，旨
在确保建筑环境的有效、高效和可持续运行。它涵盖了物理资产的规划、运营、维护和优化，以
提升使用者体验、提高运营效率、确保法规合规，并支持组织的核心业务目标。
定义来源：国际设施管理协会(IFMA)及ISO 41000系列标准
FM服务通常分为两大类：硬服务(Hard Services)——资产管理、MEP(机电管)和HVAC
(暖通空调)服务、消防和安防系统等；软服务(Soft Services)——清洁服务、安保服务、餐
饮服务、办公支持等。
中国FM市场的规模与增长
根据Mordor Intelligence的研究报告，中国设施管理市场规模2025年约为2,118.9亿美元(约合
人民币1.5万亿元),2026年预计达到2,254.9亿美元，到2031年将达到3,080.2亿美元，2026-
2031年复合年增长率为6.42??其中清洁服务在国内FM市场2026年预计达2,254.9亿美元(宽口
径),2026—2031年年复合平均增长率6.42??城镇化、企业外包、ESG等驱动清洁外包扩容，二、
三线城市为新增市场，行业向专业一体化发展。
2,118.9亿美元
2025年中国FM市场规模
(约合人民币1.5万亿元)
3,080.2亿美元
2031年预计规模
6.42%
2026-2031年复合年增长率
数据来源：Mordor Intelligence《 China Facility Management Market Size & Share Analysis》,2026年8月发布
另一家市场研究机构MarketsandMarkets的数据则显示，中国FM市场2026年规模约为33.8亿美
元，到2031年将达到105.3亿美元，CAGR高达25.5??
数据来源：Marketsand Markets《 China Facility Management Market(2026-2031)》,2026年7月发布
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甲子智启
第三章FM视野3.1全球FM市场与中国机遇
什么是FM？
FM（FacilityManagement，设施管理）是一个集成了人、场所、流程和技术的组织功能，旨
在确保建筑环境的有效、高效和可持续运行。它涵盖了物理资产的规划、运营、维护和优化，以
提升使用者体验、提高运营效率、确保法规合规，并支持组织的核心业务目标。
定义来源：国际设施管理协会（IFMA）及ISO41000系列标准
FM服务通常分为两大类：硬服务（HardServices）一一资产管理、MEP（机电管）和HVAC
（暖通空调）服务、消防和安防系统等；软服务（SoftServices）一一清洁服务、安保服务、餐
饮服务、办公支持等。
中国FM市场的规模与增长
根据MordorIntel1igence的研究报告，中国设施管理市场规模2025年约为2，118.9亿美元（约合
人民币1.5万亿元），2026年预计达到2，254.9亿美元，到2031年将达到3，080.2亿美元，2026一
2031年复合年增长率为6.42%。其中清洁服务在国内FM市场2026年预计达2，254.9亿美元（宽口
径），2026一2031年年复合平均增长率6.42%。城镇化、企业外包、ESG等驱动清洁外包扩容，二
三线城市为新增市场，行业向专业一体化发展。
2,118.9亿美元
3080.2亿美元
6.42%
2025年中国FM市场规模
2031年预计规模
2026-2031年复合年增长率
（约合人民币1.5万亿元）
2026年8月发布
另一家市场研究机构MarketsandMarkets的数据则显示，中国FM市场2026年规模约为33.8亿美
元，到2031年将达到105.3亿美元，CAGR高达25.5%。
数据来源：MarketsandMarkets《China Facility Management Market（2026-2031）》2026年7月发布
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第三章 FM视野·3.1全球FM市场与中国机遇(续) 甲子智启
两组数据，同一个结论
两组数据差异较大，主要原因是统计口径不同——Mordor Intelligence的口径更宽，包含了
物业管理和更多的内部服务；而MarketsandMarkets的口径较窄，主要统计外包的专业FM服务。但
无论哪种口径，都指向同一个结论：中国FM市场正在快速增长。
中国FM市场的增长动力
中国FM市场的快速增长，主要由以下几个因素驱动：
67.89%
城市化加速：常
住人口城镇化率
已达67.89%,
城市商业建筑、
工业园区、数据
中心等设施大量
增加
企业外包
越来越多的企业
选择将非核心业
务外包，聚焦主
业
智慧建筑
loT、AI、云计
算等技术推动智
慧建筑建设，需
要专业的FM服
务
ESG要求
企业对环境、社
会和治理的要求
越来越高，需要
专业FM服务商
满足合规要求
二三线崛起
二三线城市商业
地产快速发展，
成为FM市场的
新增长点
数据来源：Mordor Intelligence,同上； 国家统计局《2025年国民经济和社会发展统计公报》
软服务增长快于硬服务
在FM市场中，硬服务(机电、消防等)目前仍占据较大份额——2025年硬服务占中国FM市场
的61.15??但软服务(清洁、安保、餐饮等)的增长速度更快，预计2026—2031年软服务的CAGR
将达到7.18超过硬服务。
61.15%
2025年硬服务占中国FM市场比重
7.18%
2026-2031年软服务CAGR
超过硬服务
24
数据来源： Mordor Intelligence, 同上
甲子智启
第三章FM视野·3.1全球FM市场与中国机遇（续）
两组数据，同一个结论
两组数据差异较大，主要原因是统计口径不同一一MordorIntelligence的口径更宽，包含了
物业管理和更多的内部服务；而MarketsandMarkets的口径较窄，主要统计外包的专业FM服务。但
无论哪种口径，都指向同一个结论：中国FM市场正在快速增长
中国FM市场的增长动力
中国FM市场的快速增长，主要由以下几个因素驱动：
企业外包
智慧建筑
ESG要求
67.89%
二三线崛起
越来越多的企业
loT、Al、云计
企业对环境、社
二三线城市商业
城市化加速：常
选择将非核心业
算等技术推动智
会和治理的要求
地产快速发展，
住人口城镇化率
务外包，聚焦主
慧建筑建设，需
越来越高需要
成为FM市场的
已达67.89%
业
要专业的FM服
专业FM服务商
新增长点
城市商业建筑
务
工业园区、数据
满足合规要求
中心等设施大量
增加
数据来源：
同上：
国家统计局《2025年国民经济和社会发展统计公报》
软服务增长快于硬服务
在FM市场中，硬服务（机电、消防等）目前仍占据较大份额一一2025年硬服务占中国FM市场
的61.15%。但软服务（清洁、安保、餐饮等）的增长速度更快，预计2026一2031年软服务的CAGR
将达到7.18%，超过硬服务。
61.15%
7.18%
2025年硬服务占中国FM市场比重
2026-2031年软服务CAGR
超过硬服务
数据来源MordorIntelligence同上
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第三章 FM视野·3.2软服务的崛起：清洁从“成本项”到“价值项” 甲子智启
软服务增长更快的原因
原因一：清洁是“刚需中的刚需”。无论经济好坏，建筑都需要清洁。而且，随着人们对环境
卫生要求的提高(新冠疫情后尤为明显),清洁服务的标准和频次都在提升。
原因二：清洁服务的“价值化”趋势。传统观念中，清洁是一个“成本项”——能省则省、
能压则压。但越来越多的企业开始意识到：清洁质量直接影响员工的工作效率和满意度、直接影
响客户对品牌的第一印象、直接影响建筑资产的保值增值。清洁，正在从“不得不花的成本
”,变成“值得投入的投资”。
原因三：智慧化带来的增值空间。传统清洁服务是“劳动密集型”,增值空间有限。但智慧清洁
4.0的出现，让清洁服务有了更多的增值可能：数据增值——清洁数据可以反映人流分布、空间使
用效率等信息；管理增值——智慧清洁系统可以提升整体物业管理水平；品牌增值——“智慧清
洁”标签可以提升物业的品牌形象。
从“单一服务”到“集成FM”
中国FM市场正在经历一个重要的变化：从单一服务合同，向打包服务、集成FM(IFM)合同演
进。根据Mordor Intelligence的报告，打包和集成合同的数量已经超过了单一服务合同。客户越
来越倾向于选择一家服务商来提供综合的FM解决方案，而不是分别找多家供应商。
数据来源：Mordor Intelligence, 同上
这对清洁服务商意味着什么?机会——如果能提供“清洁+X”的综合服务，就能拿到更大的
合同、更高的客户黏性；挑战——需要具备更强的综合服务能力、更先进的管理系统、更专业的
人才队伍。
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甲子智启
第三章FM视野3.2软服务的端起：清洁从“成本项”到“价值项
软服务增长更快的原因
原因一：清洁是“刚需中的刚需”。无论经济好坏，建筑都需要清洁。而且，随着人们对环境
卫生要求的提高（新冠疫情后尤为明显），清洁服务的标准和频次都在提升。
原因二：清洁服务的“价值化”趋势。传统观念中，清洁是一个“成本项”一一能省则省、
能压则压。但越来越多的企业开始意识到：清洁质量直接影响员工的工作效率和满意度、直接影
响客户对品牌的第一印象、直接影响建筑资产的保值增值。清洁，正在从“不得不花的成本
”，变成“值得投入的投资”。
原因三：智慧化带来的增值空间。传统清洁服务是“劳动密集型”，增值空间有限。但智慧清洁
4.0的出现，让清洁服务有了更多的增值可能：数据增值一一清洁数据可以反映人流分布、空间使
用效率等信息；管理增值一一智慧清洁系统可以提升整体物业管理水平；品牌增值一一“智慧清
洁”标签可以提升物业的品牌形象。
从“单一服务“到“集成FM"
中国FM市场正在经历一个重要的变化：从单一服务合同，向打包服务、集成FM（IFM合同演
来越倾向于选择一家服务商来提供综合的FM解决方案，而不是分别找多家供应商。
数据来源：Mordor Intelligence同上
合同、更高的客户黏性；挑战一一需要具备更强的综合服务能力、更先进的管理系统、更专业的
人才队伍。
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第三章 FM视野·3.3智慧清洁在FM体系中的定位 甲子智启
智慧清洁4.0在集成FM中的角色
数据入口
清洁机器人和传感器每
天在楼宇里穿梭，收集
大量数据——地面状
况、人流分布、温湿度
等，是智慧建筑的基础
数据
降本抓手
清洁是FM软服务中人
员最多、成本最高的板
块之一，智慧清洁的降
本效果直接影响整个
FM项目的利润率
智慧化标杆
智慧清洁是最直观、最
容易被感知的智慧化应
用，机器人在楼宇里穿
梭的画面，本身就是
“智慧建筑”最好的展
示
人机协同试验场
清洁是人机协同最成熟
的应用场景之一，积累
的经验可以复制到安
保、配送、维修等其他
FM领域
智慧清洁4.0,不只是清洁行业的事，更是整个FM行业智慧化升级的重要组成部分。
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甲子智启
第三章FM视野3.3智慧清洁在FM体系中的定位
智慧清洁4.0在集成FM中的角色
数据入口
降本抓手
智慧化标杆
人机协同试验场
清洁机器人和传感器每
清洁是FM软服务中人
智慧清洁是最直观、最
清洁是人机协同最成熟
天在楼宇里穿梭，收集
员最多、成本最高的板
容易被感知的智慧化应
的应用场景之一，积累
大量数据—地面状
块之一，智慧清洁的降
用，机器人在楼宇里穿
的经验可以复制到安
本效果直接影响整个
况、人流分布、温湿度
梭的画面，本身就是
保、配送、维修等其他
FM项目的利润率
等，是智慧建筑的基础
智慧建筑”最好的展
FM领域
数据
示
智慧清洁4.0，不只是清洁行业的事，更是整个FM行业智慧化升级的重要组成部分。
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第四章 甲子方案：智慧清洁4.0的五大运营能力
SMART CLEANING 4.0 FIVE CORE CAPABILITIES
智慧清洁4.0五大核心运营能力
本章阐述甲子智启面向物业与FM场景智慧清洁4.0综合解决方案。方案以人机协同、智慧排班、多端联动、灵活用工、工
单调度五大运营能力为核心，先说明甲子智启为什么能做这件事，再逐一展开五大能力内涵与落地方式。
第四章甲子方案：智慧清洁4.0的五大运营能力
SMARTCLEANING4.OFIVECORECAPABILITIES
智慧清洁4.0五大核心运营能力
本章阐述甲子智启面向物业与FM场景智慧清洁4.0综合解决方案。方案以人机协同、智慧排班、多端联动、灵活用工、工
单调度五大运营能力为核心，先说明甲子智启为什么能做这件事，再逐一展开五大能力内涵与落地方式。
第四章 甲子方案·4.1 甲子智启的差异化优势——人力资源基因的独特优势 甲子智启
一家以人力资源为基因的清洁科技公司
在智慧清洁的赛道上，有很多玩家，有机器人厂家、有物业公司、有互联网公司、清洁设备
工具代理商、FM运营商、专业清洁公司等。但甲子智启，是其中很特别的一个。因为甲子智启的
起点，不是机器人，不是物业，而是人力资源。
薪班班：甲子的人力资源基因
甲子智启的前身和关联企业“薪班班”,是一家深耕人力资源服务领域的公司，专注于灵活用
工、薪酬结算、人员培训等业务。多年来，薪班班服务了大量企业和劳动者，积累了深厚的人力
资源行业经验。这份“人力资源基因”是甲子智启区别于所有机器人厂家的核心差异化优势。
为什么“懂人”才能做好“人机协同”?
很多人以为，智慧清洁的核心是“机”——机器人越先进，智慧清洁就做得越好。但甲子智启认
为，智慧清洁的核心其实是“人”——人怎么和机器人配合?人的工作内容怎么重新设计?人的
排班怎么优化?人的积极性怎么调动?人的能力怎么提升?正因有薪班班的人力资源基因和对物
业清洁行业的深耕，甲子智启才能真正理解“人机协同”的本质——不是机器替代人，而是人和
机器一起，把清洁这件事干得更好。这份自信来自于这三份差异化优势。
首先是算账方式的差异化
别人卖设备，我们卖结果；别人按
台数报价，我们按面积成本报价；
别人在“设备采购赛道”上卷价
格，我们在“运营结果赛道”上创
造价值
其次是运营能力的差异化
懂机器人：知道什么场景用什么机
器、怎么用效率最高；懂保洁：知
道清洁流程、品质标准、人员管
理；懂数字化：智慧排班、数据看
板、调度系统
其三是数据与平台的差异化
超脑平台+智慧排班+数据看板=
数据资产的积累器；最终形成“数
据→效率→更低成本→更多客户→
更多数据”的正向飞轮
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甲子智启
第四章甲子方案·4.1甲子智启的差异化优势一一人力资源基因的独特优势
一家以人力资源为基因的清洁科技公司
在智慧清洁的赛道上，有很多玩家，有机器人厂家、有物业公司、有互联网公司、清洁设备
工具代理商、FM运营商、专业清洁公司等。但甲子智启，是其中很特别的一个。因为甲子智启的
起点，不是机器人，不是物业，而是人力资源。
薪班班：甲子的人力资源基因
甲子智启的前身和关联企业“薪班班”，是一家深耕人力资源服务领域的公司，专注于灵活用
工、薪酬结算、人员培训等业务。多年来，薪班班服务了大量企业和劳动者，积累了深厚的人力
资源行业经验。这份“人力资源基因”是甲子智启区别于所有机器人厂家的核心差异化优势。
为什么“懂人”才能做好“人机协同”？
很多人以为，智慧清洁的核心是“机”一一机器人越先进，智慧清洁就做得越好。但甲子智启认
为，智慧清洁的核心其实是“人”一一人怎么和机器人配合？人的工作内容怎么重新设计？人的
排班怎么优化？人的积极性怎么调动？人的能力怎么提升？正因有薪班班的人力资源基因和对物
业清洁行业的深耕，甲子智启才能真正理解“人机协同”的本质一一不是机器替代人，而是人和
机器一起，把清洁这件事干得更好。这份自信来自于这三份差异化优势。
首先是算账方式的差异化
其次是运营能力的差异化
其三是数据与平台的差异化
别人卖设备，我们卖结果；别人按
懂机器人：知道什么场景用什么机
超脑平台+智慧排班+数据看板=
台数报价，我们按面积成本报价：
器、怎么用效率最高；懂保洁：知
数据资产的积累器；最终形成“数
别人在“设备采购赛道”上卷价
道清洁流程、品质标准、人员管
据一效率一更低成本→更多客户→
格，我们在“运营结果赛道”上创
理；懂数字化：智慧排班、数据看
更多数据”的正向飞轮
造价值
板、调度系统
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第四章 甲子方案·4.2 人机协同 甲子智启
人机协同：人与机器的一体化作业协同
人机协同不是“机器换人”,而是把人和机器放到同一个工作流里，各自干自己最擅长的
事。机器擅长的是标准化、重复、可无人化的部分，集中在五个场景：地下车库(夜间无人作
业，替代60??70??力)、公区大堂与楼层公区(机器人高频巡回+人工定点维护)、石材养
护(石材养护成本进一步优化，对人的专业性依赖进一步降低)、内立面与玻璃(替代玻璃大部
分面积清洁，综合成本降30?、外围作业区(无人驾驶清扫车+人工辅助)。这五块加起来约覆
盖整体保洁业务的60??
效率提升来自两条路径。一是专业洗涤剂与工具升级——玻璃专用药剂配合玻璃刮、石材晶
面处理剂配合专业设备，让单工序作业效率提升30??上。二是机器入场后释放的流程再造——岗
位被拆分、工单被量化、动线被重新设计，效率再上浮30??50??流程再造这一块的真正杠杆，
是机器人应用之后才被撬动的。
剩下40??机器进不去的部分：电梯轿厢清洁、垃圾清运、消防楼梯、边角细节、卫生间精细
化作业等，人的岗位因此被重新定义——一线操作岗升级为“机器人管理员+品质检查员”,专业
班组承接晶面、石材养护等高技能专项，巡检岗专职走动式管理触发工单，个人收入将基于订单
的增加大幅提升，而高效的人机协同与流程重塑则带来了整体清洁运营成本的降低。
实践数据：清洁机器人能覆盖的保洁业务约60主要是地面清洁；其余如电梯清洁、垃圾清运、消防楼梯
清理、边角细节等工作仍需人工完成。“机器覆盖 +人工精修”的组合，才能实现1+1>2的效果。
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甲子智启
第四章甲子方案·4.2人机协同
人机协同：人与机器的一体化作业协同
人机协同不是“机器换人”，而是把人和机器放到同一个工作流里，各自干自己最擅长的
事。机器擅长的是标准化、重复、可无人化的部分，集中在五个场景：地下车库（夜间无人作
业，替代60%一70%人力）、公区大堂与楼层公区（机器人高频巡回+人工定点维护）石材养
护（石材养护成本进一步优化，对人的专业性依赖进一步降低）、内立面与玻璃（替代玻璃大部
分面积清洁，综合成本降30%+）、外围作业区（无人驾驶清扫车+人工辅助）。这五块加起来约覆
盖整体保洁业务的60%。
效率提升来自两条路径。一是专业洗涤剂与工具升级一一玻璃专用药剂配合玻璃刮、石材晶
面处理剂配合专业设备，让单工序作业效率提升30%以上。二是机器入场后释放的流程再造一一岗
位被拆分、工单被量化、动线被重新设计，效率再上浮30%一50%。流程再造这一块的真正杠杆，
是机器人应用之后才被撬动的。
剩下40%是机器进不去的部分：电梯轿厢清洁、垃圾清运、消防楼梯、边角细节、卫生间精细
化作业等，人的岗位因此被重新定义一一一线操作岗升级为“机器人管理员+品质检查员”，专业
班组承接晶面、石材养护等高技能专项，巡检岗专职走动式管理触发工单，个人收入将基于订单
的增加大幅提升，而高效的人机协同与流程重塑则带来了整体清洁运营成本的降低。
实践数据：清洁机器人能覆盖的保洁业务约60%，主要是地面清洁；其余如电梯清洁、垃圾清运、消防楼梯
清理、边角细节等工作仍需人工完成。“机器覆盖+人工精修”的组合，才能实现1+1>2的效果。
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第四章 甲子方案·4.2人机协同(续):三种形态 甲子智启
人机协同的三种形态
形态一：机器人辅助型
特点：人是主力，机器人是辅助
人机分工：人干80??活，机器人
管理重点：让人学会用机器人，把
效率提升：10??20%
(初级协同)
适用场景：刚引入机器人、数量
干20??活(主要是大面积、标准
机器人用好
少、场景复杂
化的区域)
形态二：人机并重型
特点：人和机器各干一半，互相配
适用场景：机器人数量充足、场景
相对标准、运营体系初步建立
人机分工：人干精细化、复杂化的
活；机器人干标准化、大面域的活
管理重点：人机排班协调、任务交
接顺畅、异常处理机制
效率提升：20-40%
(中级协同)
合
形态三：系统调度型
特点：系统统一调度人和机器人，
效率提升：40%+
(高级协同)
整体最优
适用场景：超脑平台+智慧排班系
统全面上线、数据积累充分
人机分工：由算法自动分配任务，
动态调整
管理重点：算法优化、异常处理、
持续改进
这三种形态，没有绝对的好坏，只有“适不适合”。不同的项目、不同的阶段，应该选择不
同的协同形态。甲子智启的建议是：从“机器人辅助型”起步，逐步向“人机并重型”和“系统
调度型”演进。
技术底座：AI导航与路径规划可以减少约22??路线重叠，每1000平方米的清洁时间缩短约15分钟；预测性
维护准确率达到85??上，设备可用率从87??升至95??
智慧排班：多维数据的统一排程
智慧排班的核心，是把“客户要什么、现场有什么、人机怎么配”翻译成一张可执行的时间
表。排班的输入有四类：一是客户需求——按结果付费、按时段交付的验收标准；二是现场数据
——人流热力、污染频次、天气与周边活动；三是资源底账——固定员工、零工池、机器人的可
用时段与作业能力；四是既有任务——工单池中的专项与突发工作。
客户需求
按结果付费、按时段交
付的验收标准
现场数据
人流热力、污染频次、
天气与周边活动
资源底账
固定员工、零工池、机
器人的可用时段与作业
能力
既有任务
工单池中的专项与突发
工作
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甲子智启
第四章甲子方案·4.2人机协同（续）：三种形态
人机协同的三种形态
形态一：机器人辅助型
形态二：人机并重型
形态三：系统调度型
（初级协同）
(中级协同）
(高级协同)
特点：人是主力，机器人是辅助
特点：人和机器各干一半，互相配
特点：系统统一调度人和机器人，
适用场景：刚引入机器人、数量
合
整体最优
少、场景复杂
适用场景：机器人数量充足、场景
适用场景：超脑平台+智慧排班系
人机分工：人干80%的活，机器人
相对标准、运营体系初步建立
统全面上线、数据积累充分
干20%的活（主要是大面积、标准
人机分工：人干精细化、复杂化的
人机分工：由算法自动分配任务，
化的区域)
活：机器人干标准化、大面域的活
动态调整
管理重点：让人学会用机器人，把
管理重点：人机排班协调、任务交
管理重点：算法优化、异常处理、
机器人用好
接顺畅、异常处理机制
持续改进
效率提升：10%—20%
效率提升：20-40%
效率提升：40%+
这三种形态，没有绝对的好坏，只有“适不适合”。不同的项目、不同的阶段，应该选择不
同的协同形态。甲子智启的建议是：从“机器人辅助型”起步，逐步向“人机并重型”和“系统
调度型”演进。
技术底座：AI导航与路径规划可以减少约22%的路线重叠，每1000平方米的清洁时间缩短约15分钟；预测性
维护准确率达到85%以上，设备可用率从87%提升至95%。
智慧排班：多维数据的统一排程
智慧排班的核心，是把“客户要什么、现场有什么、人机怎么配”翻译成一张可执行的时间
表。排班的输入有四类：一是客户需求一一按结果付费、按时段交付的验收标准；二是现场数据
一人流热力、污染频次、天气与周边活动；三是资源底账一一固定员工、零工池、机器人的可
用时段与作业能力；四是既有任务一工单池中的专项与突发工作。
客户需求
现场数据
资源底账
既有任务
按结果付费、按时段交
人流热力、污染频次、
固定员工、零工池、机
工单池中的专项与突发
付的验收标准
天气与周边活动
器人的可用时段与作业
工作
能力
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第四章 甲子方案·4.3智慧排班 甲子智启
算法基于输入自动生成班次、动线与工单，并随实时数据动态调整：高峰增援、低谷收缩，
机器人优先覆盖大面域标准化作业。输出的作业指令直达四个端——保洁员APP接单、机器人调
度、主管看板、客户大屏。智慧排班的价值，是把“人效、机效、品质、成本”四本账压到同一
张时间表上算，让人机协同与灵活用工真正可排、可控、可结算。
灵活用工：弹性动态的人力配置
根据此前我们对清洁3.0的定义，清洁工作的分类可以将专项以及值守类工作进行提前规划和
智慧排班，摆脱对常规用工的依赖，根据工作量的轻重缓急设定“小时工”来进行覆盖。我们在
考察许昌胖东来的过程中发现这一模式得到了很好的应用：由于光顾许昌胖东来的客流量大且相
对集中，如果常设一些岗位似乎又不够经济，因此后勤小时工成为了灵活用工的有力补充。
受此启发，我们将以周、月、季为频次的例行专项工作拆分为专项工单，过往我们鼓励员工
一专多能，但在同一天因为要完成不同类别工作，所穿插的专业工具繁多，真正用于专项工作的
时间反而减少。专项例行工作往往重要不紧急，因此计划属性强，这为智慧排班后所生成的任务
形成了有力的承接。
高峰补人力
高峰时段用零工补充人力
低谷减全职
低谷时段减少全职人员
整体降本
整体人力成本下降，人效提升
零工体系的挑战与优势
零工体系的建立，面临很多挑战：去哪里找零工?零工的技能怎么保证?零工的管理怎么搞?零
工的结算怎么弄?零工的质量怎么控?这些问题，没有人力资源行业的经验，是很难解决并形成
产品化的。
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甲子智启
第四章甲子方案·4.3智慧排班
算法基于输入自动生成班次、动线与工单，并随实时数据动态调整：高峰增援、低谷收缩，
机器人优先覆盖大面域标准化作业。输出的作业指令直达四个端一一保洁员APP接单、机器人调
度、主管看板、客户大屏。智慧排班的价值，是把“人效、机效、品质、成本”四本账压到同一
张时间表上算，让人机协同与灵活用工真正可排、可控、可结算。
灵活用工：弹性动态的人力配置
根据此前我们对清洁3.0的定义，清洁工作的分类可以将专项以及值守类工作进行提前规划和
智慧排班，摆脱对常规用工的依赖，根据工作量的轻重缓急设定“小时工”来进行覆盖。我们在
考察许昌胖东来的过程中发现这一模式得到了很好的应用：由于光顾许昌胖东来的客流量大且相
对集中，如果常设一些岗位似乎又不够经济，因此后勤小时工成为了灵活用工的有力补充。
受此启发，我们将以周、月、季为频次的例行专项工作拆分为专项工单，过往我们鼓励员工
一专多能，但在同一天因为要完成不同类别工作，所穿插的专业工具繁多，真正用于专项工作的
时间反而减少。专项例行工作往往重要不紧急，因此计划属性强，这为智慧排班后所生成的任务
形成了有力的承接。
高峰补人力
低谷减全职
整体降本
高峰时段用零工补充人力
低谷时段减少全职人员
整体人力成本下降，人效提升
零工体系的挑战与优势
零工体系的建立，面临很多挑战：去哪里找零工？零工的技能怎么保证？零工的管理怎么搞？零
工的结算怎么弄？零工的质量怎么控？这些问题，没有人力资源行业的经验，是很难解决并形成
产品化的。
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第四章 甲子方案·4.6 工单调度 甲子智启
甲子智启的关联企业薪班班，在灵活用工领域深耕多年，拥有成熟的零工平台和运营体系。
基于薪班班的能力，甲子智启的零工体系具备：丰富的零工供给(多渠道的零工来源，保障人力
供给)、完善的培训体系(标准化的培训课程，确保零工技能达标)、高效的调度系统(智慧排
班系统自动匹配零工需求和供给)、便捷的结算服务(按任务结算、快速到账，提升零工满意
度)、严格的品质管控(AI质检+人工抽检，确保服务质量)。
多端联动：全链路信息的实时同步
多端联动要解决的，其实就是“信息在不同角色之间能不能同步”的问题。举个例子：AI视
觉发现地面有污渍→ 平台判断优先级并派工单→ 机器人收到调度指令去现场 → 保洁员的APP
弹出“配合检查”任务→ 主管的看板实时显示进度→ 客户的大屏看到结果通报。这串动作在
同一个平台上跑完，所有相关方都“主动知道”自己该做什么,也“主动知道”别人在做什么。
传统模式下是什么样子?主管看见地脏了，打电话叫人；保洁员去了，干没干完没人知道；
客户问“今天怎么没人来”,信息是断的。多端联动下，所有信息在同一个地方流动，每个人看
的是同一张图。落到具体，“端”主要有四个：
设备端
机器人、传感器、清洁
工具之间能互相知道彼
此的状态(机器人干完
了告诉AI视觉“这块地
扫过了”,传感器检测
到耗材不足告诉平台补
货)
应用端
主管的手机、保洁员的
APP、客户的大屏、维
保的工单系统，看到的
都是同一份数据
人员端
固定员工、零工、专项
班组之间能无缝衔接
——谁接单、谁支援、
谁验收
平台端
Al算法、数据看板、调
度引擎是把上面三个
“端”接通的底座，负
责把信息准确地推到该
去的地方
四个端跑通了，整套智慧清洁的“智慧”二字才立得起来——不然再聪明的算法，也只是数
据孤岛里的孤岛。目前甲子智启正在与头部商用机器人以及用户之间形成横向联动，在AI视觉与
机器人调度乃至数据反馈上形成有效的协作。
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甲子智启
第四章甲子方案4.6工单调度
甲子智启的关联企业薪班班，在灵活用工领域深耕多年，拥有成熟的零工平台和运营体系。
基于薪班班的能力，甲子智启的零工体系具备：丰富的零工供给（多渠道的零工来源，保障人力
供给）、完善的培训体系（标准化的培训课程，确保零工技能达标）高效的调度系统（智慧排
班系统自动匹配零工需求和供给）、便捷的结算服务（按任务结算、快速到账，提升零工满意
度）、严格的品质管控（AI质检+人工抽检，确保服务质量）。
多端联动：全链路信息的实时同步
多端联动要解决的，其实就是“信息在不同角色之间能不能同步”的问题。举个例子：AI视
觉发现地面有污渍→平台判断优先级并派工单→机器人收到调度指令去现场→保洁员的APP
弹出“配合检查”任务→主管的看板实时显示进度→客户的大屏看到结果通报。这串动作在
同一个平台上跑完，所有相关方都“主动知道”自己该做什么，也“主动知道”别人在做什么。
传统模式下是什么样子？主管看见地脏了，打电话叫人；保洁员去了，干没干完没人知道；
客户问“今天怎么没人来”，信息是断的。多端联动下，所有信息在同一个地方流动，每个人看
的是同一张图。落到具体，“端”主要有四个：
设备端
应用端
人员端
平台端
机器人、传感器、清洁
主管的手机、保洁员的
固定员工、零工、专项
AI算法、数据看板、调
工具之间能互相知道彼
APP、客户的大屏、维
班组之间能无缝衔接
度引擎是把上面三个
此的状态（机器人干完
保的工单系统，看到的
一谁接单、谁支援、
“端”接通的底座，负
了告诉AI视觉“这块地
都是同一份数据
谁验收
责把信息准确地推到该
扫过了”，传感器检测
去的地方
到耗材不足告诉平台补
货)
四个端跑通了，整套智慧清洁的“智慧”二字才立得起来一一不然再聪明的算法，也只是数
据孤岛里的孤岛。目前甲子智启正在与头部商用机器人以及用户之间形成横向联动，在AI视觉与
机器人调度乃至数据反馈上形成有效的协作。
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第四章 甲子方案·4.6 工单调度 甲子智启
工单调度：以工单引擎驱动的平台化运营
业务目标的实现，本质是以工单驱动为中心的协作模式。基于此，甲子智启建立了以工单引
擎驱动的平台化运营能力：AI视觉发现的异常、客户报修、巡检上报的环境问题，以及智慧排班
生成的专项工作，均以工单形式进入统一调度。工单调度带来三个变化：
从“人盯人”到“工单盯事”
传统模式下主管要随时掌
握一线动态，效率低、覆
盖面窄；工单驱动下，每
件事都有工单跟着，谁做
、做到哪、做完没，全部
在平台上一目了然
从“经验排活”到“算法派单”
Al算法知道哪个机器人空
闲、哪个保洁员在附近、
哪个零工可调度、哪个时
段客流量大——它能在工
单触发的瞬间找到当下最
优的执行人
从“完成报告“到“数据资产”
每个工单的执行过程都在
沉淀数据——哪个时段哪
种异常最频繁、
哪种工单平均处理时长最
长、哪个区域哪种机器人
效率最高
工单驱动跑通，需要做到多源触发——AI视觉、客户报修、巡检上报、智慧排班四类来源都
要能稳定触发工单。其次是统一工单引擎——所有工单进入同一个池子、按规则排序、按SLA调
度。还有资源池管理——固定员工、零工、机器人、专项班组都在同一个资源池里被调度。客
户、主管、班组长、决策层看到的是同一张工单进度图。每个工单的执行结果沉淀进数据池，反
哺AI算法和决策模型。
工单驱动不仅是运营方式的升级，也是甲子智启数据飞轮的真正起点。每一次工单从触发、
派单、执行到验收，都在沉淀“异常类型一处理时长一资源效率一成本”四类数据。数据回流让
算法越派越准，派得准则人效、机效与客户满意度同步提升，进而带来更低的单位面积成本、更
多的可复制项目与更丰富的数据样本——循环往复、自我强化，数据飞轮就此转起来。
33
第四章甲子方案·4.6工单调度
甲子智启
工单调度：以工单引擎驱动的平台化运营
业务目标的实现，本质是以工单驱动为中心的协作模式。基于此，甲子智启建立了以工单引
擎驱动的平台化运营能力：AI视觉发现的异常、客户报修、巡检上报的环境问题，以及智慧排班
生成的专项工作，均以工单形式进入统一调度。工单调度带来三个变化：
从“人町人“到“工单町事”
从“经验排活“到“算法派单”
从“完成报告”到“数据资产”
传统模式下主管要随时掌
AI算法知道哪个机器人空
每个工单的执行过程都在
握一线动态，效率低、覆
闲、哪个保洁员在附近、
沉淀数据一哪个时段哪
盖面窄；工单驱动下，每
哪个零工可调度、哪个时
种异常最频繁
件事都有工单跟着，谁做
段客流量大一它能在工
哪种工单平均处理时长最
、做到哪、做完没，全部
单触发的瞬间找到当下最
长、哪个区域哪种机器人
在平台上一目了然
优的执行人
效率最高
工单驱动跑通，需要做到多源触发一一AI视觉、客户报修、巡检上报、智慧排班四类来源都
要能稳定触发工单。其次是统一工单引擎一一所有工单进入同一个池子、按规则排序、按SLA调
度。还有资源池管理一一固定员工、零工、机器人、专项班组都在同一个资源池里被调度。客
户、主管、班组长、决策层看到的是同一张工单进度图。每个工单的执行结果沉淀进数据池，反
哺AI算法和决策模型。
工单驱动不仅是运营方式的升级，也是甲子智启数据飞轮的真正起点。每一次工单从触发、
派单、执行到验收，都在沉淀“异常类型一处理时长一资源效率一成本”四类数据。数据回流让
算法越派越准，派得准则人效、机效与客户满意度同步提升，进而带来更低的单位面积成本、更
多的可复制项目与更丰富的数据样本一一循环往复、自我强化，数据飞轮就此转起来
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第五章 智慧清洁能力升级的点线面体
FROM POINTS TO ECOSYSTEM
智慧清洁能力升级的点、线、面、体
智慧清洁4.0的升级，从来不是一个点的升级，也不是四个点的叠加，而是从点→线→面→体的整体系统升级——单点工具
升级只能换来线性增长，点连成线、线织成面、面立成体。
第五章智慧清洁能力升级的点线面体
FROMPOINTSTOECOSYSTEM
智慧清洁能力升级的点、线、面、体
智慧清洁4.0的升级，从来不是一个点的升级，也不是四个点的叠加，而是从点一线一面一体的整体系统升级一一单点工具
升级只能换来线性增长，点连成线、线织成面、面立成体。
第五章 点线面体·5.1不是简单的工具加持，而是整体业务能力的提升 甲子智启
从点→线→面→体的整体系统升级
智慧清洁4.0的升级，从来不是一个点的升级，也不是四个点的叠加，而是从点→线→面→体
的整体系统升级。借梁宁老师在《产品思维30讲》里的框架：
点 线 面
面是把多条线放
到同一个平台上
—超脑平台、
数据看板、智慧
排班、业财系统
,多条业务线在
同一张网里交叉
体
体是品牌+技术+
客户+生态+资本
+数据+政策的整
体系统——只有
体立得起来，点
的投入才能换来
指数级回报
点是原子能力一
——个清洁机器
人、一套
SOP、一个培训
课程、一个激励
机制，每一个单
独成立
线是把点按业务
顺序串起来——
异常发现→工单
生成→派单→执
行→验收→数据
回流，一条业务
线跑通，单个点
才有意义
单点工具升级只能换来线性增长。点连成线、线织成面、面立成体，四个能力相互协作、共
同发力——这就是本章的核心论点：“智慧清洁不是简单的工具加持，而是整体业务能力的提
升。”
35
甲子智启
第五章点线面体5.1不是简单的工具加持，而是整体业务能力的提升
从点一线一面一体的整体系统升级
智慧清洁4.0的升级，从来不是一个点的升级，也不是四个点的叠加，而是从点一→线→面→体
的整体系统升级。借梁宁老师在《产品思维30讲》里的框架：
点
线
面
体
点是原子能力一
线是把点按业务
面是把多条线放
体是品牌+技术+
一个清洁机器
顺序串起来
到同一个平台上
客户+生态+资本
人、一套
异常发现一工单
一超脑平台、
+数据+政策的整
SOP、一个培训
生成一派单→执
数据看板、智慧
体系统—只有
课程、一个激励
行一验收一数据
排班、业财系统
体立得起来，点
机制，每一个单
回流，一条业务
，多条业务线在
的投入才能换来
独成立
线跑通，单个点
同一张网里交叉
指数级回报
才有意义
单点工具升级只能换来线性增长。点连成线、线织成面、面立成体，四个能力相互协作、共
同发力一一这就是本章的核心论点：“智慧清洁不是简单的工具加持，而是整体业务能力的提
升。
35
第五章 点线面体·5.2 工具升级(点):从单点设备到能力组件 甲子智启
工具升级的两条主线
工具升级这条线包括两条主线：设备层产品(清洁机器人 + 工具升级)+数据看板层产品
(超脑平台 +智慧排班 +数据看板)。
设备层——清洁机器人 + 工具升级
设备层是智慧清洁的“手脚”。甲子智启的策略是做“清洁界的安卓”——不绑定单一厂家，把
多品牌机器人统一接入超脑平台统一调度。客户已有的都能即插即管，新设备接入2-4周可上线
商用清洁机器人
扫地/洗地一体、吸
尘、玻璃、石材养护
巡逻机器人
安防、环境监测、增值
模块
工具升级
专业级清洁工具、智能
非无人驾驶设备、工具
间改造
维保服务
日常维护、故障响应、
备件管理、设备生命周
期
设备层升级的关键，是把“执行单元”从“个人体力”变成“可调度的能力组件”。一旦人
力能被调度，智慧排班才有素材。
数据看板层——超脑平台 +智慧排班 +数据看板
平台层是智慧清洁的“大脑”。超脑平台统一调度设备、人员、数据、算法；智慧排班把人流数
据和岗位排班匹配起来；数据看板把运营结果可视化给所有相关方。三个能力各自单独拎出来都
能成立——超脑平台能调度设备、智慧排班能优化人效、数据看板能监控运营。但它们只有互相
连接，才能形成完整的“线”。
工具升级的常见陷阱：把“点”当成“全部”——很多公司以为买了几台机器人就完成了智能化，结果机
器人闲置、流程未改、组织未变，点的投入没有换来预期的价值。这是因为缺少了“线”的连接。
36
甲子智启
第五章点线面体·5.2工具升级（点）从单点设备到能力组件
工具升级的两条主线
工具升级这条线包括两条主线：设备层产品（清洁机器人+工具升级）+数据看板层产品
（超脑平台+智慧排班+数据看板）。
设备层一一清洁机器人+工具升级
一不绑定单一厂家，把
多品牌机器人统一接入超脑平台统一调度。客户已有的都能即插即管，新设备接入2-4周可上线
商用清洁机器人
巡逻机器人
工具升级
维保服务
扫地/洗地一体、吸
安防、环境监测、增值
专业级清洁工具、智能
日常维护、故障响应、
尘、玻璃、石材养护
模块
非无人驾驶设备、工具
备件管理、设备生命周
间改造
期
设备层升级的关键，是把“执行单元”从“个人体力”变成“可调度的能力组件”。一旦人
力能被调度，智慧排班才有素材。
数据看板层一一超脑平台+智慧排班+数据看板
平台层是智慧清洁的“大脑”。超脑平台统一调度设备、人员、数据、算法；智慧排班把人流数
据和岗位排班匹配起来；数据看板把运营结果可视化给所有相关方。三个能力各自单独拎出来都
能成立一一超脑平台能调度设备、智慧排班能优化人效、数据看板能监控运营。但它们只有互相
连接，才能形成完整的“线”。
工具升级的常见陷阱：把“点”当成“全部”一
一很多公司以为买了几台机器人就完成了智能化，结果机
器人闲置、流程未改、组织未变，点的投入没有换来预期的价值。这是因为缺少了“线”的连接。
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第五章 点线面体·5.3流程再造(线):把点按业务顺序串起来 甲子智启
把“点”按业务顺序串成“线”
流程再造的本质是把“点”按业务顺序串成“线”,让孤立的能力变成连续的业务流。
标准化SOP体系能力
SOP不是新东西，传统保洁也有SOP。区别在哪里?
写法 内容 本质
传统看SOP
“每天擦一次”“看到脏了就擦” “概略性”的SOP,执行依赖个人
的写法 自觉
智慧看SOP“工单触发→机器人/扫地巡检 “工单化”SOP,每一步都有触
的写法 →清洁执行→AI视觉验收→数据回 发条件、执行标准、验收机制
流→下一轮触发” 、数据回流
业务颗粒度精细化拆解
业务颗粒度精细化拆解是SOP升级的核心抓手(这点在「微观版」第三章有详细展开)。把物业清
洁场景的全部工作内容拆成三大类别。业务颗粒拆分越细，场景作业的标准化、可替代化、可量
化程度越高，作业效率、产出质量、成本管控的提升效果就越显著——这是被一线项目反复验证
过的，不是口号。
流程再造真正解决的问题是让“线”跑通——每个点的投入都能被放大、每个数据都能被采
集、每个工单都能被追踪。一条线跑通了，整个线上的所有点都活了起来。
37
甲子智启
第五章点线面体·5.3流程再造（线）把点按业务顺序串起来
把“点按业务顺序串成“线”
流程再造的本质是把“点”按业务顺序串成“线”，让孤立的能力变成连续的业务流
标准化SOP体系能力
SOP不是新东西，传统保洁也有SOP。区别在哪里？
写法
内容
本质
传统看SOP
“每天擦一次”“看到脏了就擦”
“概略性”的SOP，执行依赖个人
的写法
自觉
智慧看SOP
“工单触发→机器人/扫地巡检
“工单化”SOP，每一步都有触
的写法
→清洁执行→AI视觉验收→数据回
发条件、执行标准、验收机制
流→下一轮触发”
、数据回流
业务颗粒度精细化拆解
业务颗粒度精细化拆解是SOP升级的核心抓手（这点在「微观版」第三章有详细展开）。把物业清
洁场景的全部工作内容拆成三大类别。业务颗粒拆分越细，场景作业的标准化、可替代化、可量
化程度越高，作业效率、产出质量、成本管控的提升效果就越显著一一这是被一线项目反复验证
过的，不是口号。
流程再造真正解决的问题是让“线”跑通一一每个点的投入都能被放大、每个数据都能被采
集、每个工单都能被追踪。一条线跑通了，整个线上的所有点都活了起来。
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第五章 点线面体·5.4 岗位定义(面):把多条线放在同一张网上 甲子智启
把“人”作为节点重新部署到平台上
岗位定义的关键不是“重新定义某一个岗位”,而是把“人”作为节点重新部署到平台上
——人和人、人和机器、人和数据能在同一张网上交叉协同。
人力组织与培训
传统保洁的岗位是“全能型”的——什么都干，但什么都不精。这种岗位结构在智能化时代会被
彻底重塑(详见《微观版》第三章岗位重塑相关章节):
一线操作岗升级
升级为“机器人管理员+品质检查
员+客户服务员”的复合角色
生态型众包
零工池
平台签约的临时保洁员，按工单计
价、按项目结算
专业班组聚焦
晶面、石材养护、深度清洁等高技
能专项
巡检岗专职化
专职走动式管理触发工单
培训体系也要跟着重构——从“清洁技能培训”转向“设备操作、AI协同、品质管控、客户
沟通”的复合能力培训。岗位技能培训要解决的是“教员工和机器一起干活”,不是“教员工干
活”。每个岗位都有清晰的技能矩阵(设备操作、AI 协同、品质管控、客户沟通),员工按路径
晋升、按结果获酬。
固定员工永远不够用。项目忙不过来的时候，从哪里来人?甲子智启的解法是“生态型众包”
——平台上同时跑着三条人力池子：
专项技师池
晶面、石材养护、深度清洁等高技
能岗位的专项技师，按项目分包
机器人共享池
客户已采购但使用率低的机器人，
进入甲子智启的设备共享池，按使
用计费
三条池子形成“面”上的协同——固定员工覆盖常规、零工覆盖波动、专项技师覆盖技能、
机器人覆盖标准化。任何一类需求都有解法，但都不是“非黑即白”的雇佣关系——是平台上的
协同。
38
甲子智启
第五章点线面体·5.4岗位定义（面）：把多条线放在同一张网上
把“人作为节点重新部署到平台上
岗位定义的关键不是“重新定义某一个岗位”，而是把“人”作为节点重新部署到平台上
一人和人、人和机器、人和数据能在同一张网上交叉协同。
人力组织与培训
传统保洁的岗位是“全能型”的一一什么都干，但什么都不精。这种岗位结构在智能化时代会被
彻底重塑（详见《微观版》第三章岗位重塑相关章节）：
一线操作岗升级
专业班组聚焦
巡检岗专职化
专职走动式管理触发工单
升级为“机器人管理员+品质检查
晶面、石材养护、深度清洁等高技
能专项
员+客户服务员”的复合角色
培训体系也要跟着重构一一从“清洁技能培训”转向“设备操作、AI协同、品质管控、客户
沟通”的复合能力培训。岗位技能培训要解决的是“教员工和机器一起干活”，不是“教员工干
活”。每个岗位都有清晰的技能矩阵（设备操作、AI协同、品质管控、客户沟通），员工按路径
晋升、按结果获酬。
生态型众包
固定员工永远不够用。项目忙不过来的时候，从哪里来人？甲子智启的解法是“生态型众包”
平台上同时跑着三条人力池子：
零工池
专项技师池
机器人共享池
平台签约的临时保洁员，按工单计
晶面、石材养护、深度清洁等高技
客户已采购但使用率低的机器人，
价、按项目结算
能岗位的专项技师，按项自分包
进入甲子智启的设备共享池，按使
用计费
三条池子形成“面”上的协同一一固定员工覆盖常规、零工覆盖波动、专项技师覆盖技能、
机器人覆盖标准化。任何一类需求都有解法，但都不是“非黑即白”的雇佣关系一一是平台上的
协同。
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第五章 点线面体·5.5 激励机制(面)/5.6下一个“贝壳”(体) 甲子智启
业财一体闭环
激励的本质不是“发钱”,是让“做的”和“得的”在同一个数据底座上对齐。传统保洁的
财务结算和业务执行是脱节的：业务部按工时结账、运营部按人头结算、客户按面积计费——三
个口径各算各的，效率低、利润也搞不清。业财一体的核心是把三套口径对齐到同一个源头：工
单源头——每一个工单都有明确的执行对象、完成标准、SLA;数据源头——每一条数据都有明确
的来源、字段、口径；结算源头——每一笔结算都有明确的工单依据、数据依据、客户依据。
三套源头统一后，业务部门看的是“这个项目这个月完成了多少工单、达成率多少”,财务
部门看的是“这个项目这个月结算多少、利润多少”,客户看到的是“这个项目这个月节约了多
少、品质达标率多少”——三方看的是同一张图，争议自然消失。业财一体的更深价值是“激励
有据可依”——员工看到的不是“老板说给多少”,而是“系统算出按业绩贡献多少”。激励变
得透明、可预期、可信。这对留住核心员工、吸引生态型合作伙伴都至关重要。
智慧清洁的最终形态
“下一个贝壳”是甲子智启的愿景目标。贝壳找房重新定义了房产经纪行业——从“信息不
透明的中介”到“数据驱动的平台”。贝壳不是打败了链家、
我爱我家，而是把整个行业重塑，
让经纪人和客户都在新的规则下共赢。甲子智启要做的，是清洁服务行业的“贝壳”:把分散的
保洁公司、设备厂家、零工资源整合到超脑平台上；把模糊的“按人头计费”变成清晰的“按结
果结算”;把低端的“清洁服务”上升到“清洁行业的人机协同工程师”。
智慧清洁4.0不是目的，智慧清洁的能力“inside”走向“体”的必由之路——品牌+技术+
客户+生态+资本+数据+政策共同发力，单点的投入才能换来指数级的回报。
点 线 面 体
工具升级——清洁机器 流程再造——异常→工 岗位定义+业财一体 品牌+技术+客户+生态
人、超脑平台、SOP、 单→派单→执行→验 ——人和数据在同一张 +资本+数据+政策的整
培训、激励机制，每个 收，一条业务线跑通 网上交叉协同 体系统——“下一个贝
单独都能成立 壳“
四个能力相互协作、共同作用——这就是智慧清洁4.0的核心论断：“智慧清洁不是简
单的工具加持，而是整体业务能力的提升。”39
甲子智启
第五章点线面体·5.5激励机制（面）／5.6下一个贝壳（体）
业财一体闭环
财务结算和业务执行是脱节的：业务部按工时结账、运营部按人头结算、客户按面积计费一一三
个口径各算各的，效率低、利润也搞不清。业财一体的核心是把三套口径对齐到同一个源头：工
单源头一一每一个工单都有明确的执行对象、完成标准、SLA；数据源头一一每一条数据都有明确
的来源、字段、口径；结算源头一一每一笔结算都有明确的工单依据、数据依据、客户依据。
三套源头统一后，业务部门看的是“这个项目这个月完成了多少工单、达成率多少”，财务
部门看的是“这个项目这个月结算多少、利润多少”客户看到的是“这个项目这个月节约了多
少、品质达标率多少”一一三方看的是同一张图，争议自然消失。业财一体的更深价值是“激励
有据可依”一一员工看到的不是“老板说给多少”，而是“系统算出按业绩贡献多少”。激励变
得透明、可预期、可信。这对留住核心员工、吸引生态型合作伙伴都至关重要。
智慧清洁的最终形态
“下一个贝壳”是甲子智启的愿景自标。贝壳找房重新定义了房产经纪行业一一从“信息不
透明的中介”到“数据驱动的平台”。贝壳不是打败了链家、我爱我家，而是把整个行业重塑，
让经纪人和客户都在新的规则下共赢。甲子智启要做的，是清洁服务行业的“贝壳”：把分散的
客户+生态+资本+数据+政策共同发力，单点的投入才能换来指数级的回报。
点
线
面
体
工具升级一一清洁机器
流程再造一异常一工
岗位定义+业财一体
品牌+技术+客户+生态
人、超脑平台、SOP、
单一派单一执行一验
一人和数据在同一张
+资本+数据+政策的整
培训、激励机制，每个
收，一条业务线跑通
网上交叉协同
体系统—“下一个贝
单独都能成立
壳“
四个能力相互协作、共同作用一一这就是智慧清洁4.0的核心论断：“智慧清洁不是简
单的工具加持，而是整体业务能力的提升。”39
第六章 未来展望：智慧清洁4.0的行业意义
SMART CLEANING & A BETTER WORLD
智慧清洁4.0的行业意义
对物业行业，它是从“成本中心”到“价值中心”的转型；对从业者，它是从"体力劳动者"到“技术操作员”的升级；对机
器人产业，它是从"卖设备"到"卖服务"的变革；对城市，它是智慧城市"最"的落地。
第六章未来展望：智慧清洁4.0的行业意义
SMARTCLEANING&ABETTERWORLD
智慧清洁4.0的行业意义
对物业行业，它是从“成本中心“到"价值中心“的转型；对从业者，它是从“体力劳动者“到"技术操作员“的升级；对机
器人产业，它是从“卖设备"到"卖服务“的变革；对城市，它是智慧城市”最"的落地。
第六章 未来展望·6.1 对物业行业/6.2 对保洁从业者/6.3 对机器人产业 甲子智启
6.1 对物业行业：从“成本中心”到“价值中心”
长期以来，物业管理中的清洁服务都被视为“成本中心”——是不得不花的钱，能省则省。
智慧清洁4.0的出现，正在改变这个认知。当清洁服务可以：降低20??上的综合成本、提升清洁
质量和稳定性、提供数据化的管理工具、打造“智慧物业”的品牌形象——清洁就不再是“成本
中心”,而是“价值中心”:它不仅能省钱，还能赚钱(提升物业溢价、提升收缴率、提升客户
满意度)。这对整个物业行业来说，都是一个重要的范式转变。
6.2 对保洁从业者：从“体力劳动者”到“技术操作员”
智慧清洁4.0不是要“消灭保洁员的饭碗”,而是要“升级保洁员的工作”。我们可以预想，
未来的保洁从业者将是这样的：他们不再是“扫地的”,而是“机器人管理员”、“品质检查
员”、“客户服务员”;他们的工作内容更丰富、更有技术含量；他们的收入更高、职业发展通
道更清晰；他们的社会认可度更高、更有职业尊严。这不是空想，而是正在发生的事实——在甲
子智启的项目上，已经有一批保洁员完成了这样的职业升级：他们从“保洁阿姨”变成了“人机
协同班组长”,收入提高了，工作更有成就感了。当更多的保洁员实现了这样的升级，整个行业
的面貌就会焕然一新。
6.3 对机器人产业：从“卖设备”到“卖服务”
中国的商用清洁机器人产业，目前还处在“卖设备”的阶段——厂家拼价格、拼参数、拼出
货量。但“卖设备”的模式有明显的天花板：价格战导致利润越来越薄；客户买了设备用不好，
满意度低；复购率低，增长只能靠不断找新客户。智慧清洁4.0的普及，将推动机器人产业从“卖
设备”向“卖服务”转型：机器人不再是“产品”,而是“服务的载体”;收入模式从“一次性
销售”变成“持续的服务收费”;竞争维度从“价格/参数”变成“运营效果/客户价值”。这对
整个机器人产业来说，是一个更健康、更可持续的发展方向。
41
长期以来，物业管理中的清洁服务都被视为“成本中心”一一是不得不花的钱，能省则省
智慧清洁4.0的出现，正在改变这个认知。当清洁服务可以：降低20%以上的综合成本、提升清洁
质量和稳定性、提供数据化的管理工具、打造“智慧物业”的品牌形象一一清洁就不再是“成本
中心，而是“价值中心”：它不仅能省钱，还能赚钱（提升物业溢价、提升收缴率、提升客户
满意度）。这对整个物业行业来说，都是一个重要的范式转变。
智慧清洁4.0不是要“消灭保洁员的饭碗”，而是要“升级保洁员的工作”。我们可以预想，
未来的保洁从业者将是这样的：他们不再是“扫地的”，而是“机器人管理员”“品质检查
员”、“客户服务员”，他们的工作内容更丰富、更有技术含量：他们的收入更高、职业发展通
道更清晰；他们的社会认可度更高、更有职业尊严。这不是空想，而是正在发生的事实一一在申
协同班组长”，收入提高了，工作更有成就感了。当更多的保洁员实现了这样的升级，整个行业
的面貌就会焕然一新。
6.3对机器人产业：从“卖设备”到“卖服务”
中国的商用清洁机器人产业，自前还处在“卖设备”的阶段一一厂家拼价格、拼参数、拼出
货量。但“卖设备”的模式有明显的天花板：价格战导致利润越来越薄：客户买了设备用不好，
满意度低；复购率低，增长只能靠不断找新客户。智慧清洁4.0的普及，将推动机器人产业从“卖
设备”向“卖服务”转型：机器人不再是“产品”，而是“服务的载体”；收入模式从“一次性
销售”变成“持续的服务收费”；竞争维度从“价格/参数”变成“运营效果/客户价值”。这对
整个机器人产业来说，是一个更健康、更可持续的发展方向。
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第六章 未来展望·6.4 对城市治理：智慧城市的“最后一公里” 甲子智启
6.4 对城市治理：智慧城市的“最后一公里”
智慧城市说了很多年，但很多时候停留在“大屏展示”的层面——数据有了，但真正落地到
老百姓的日常生活中，还差“最后一公里”。如今，户外扫地机器人正从封闭园区走向开放街
道，成为破解城市治理“最后一公里”的关键抓手。
行业已从试点迈入规模落地的加速期。深圳坪山石井街道作为全国首个街道级全域AI环卫示
范项目，投入近30台设备覆盖七成以上清扫面积，计划2026年底全区布局超200台。数据显示，
2025年上半年全国无人环卫试点项目已破百个，头部企业覆盖国内50余座城市。背后是刚性现实
压力：全国清扫保洁人员平均年龄从业者50岁以上的占比超过60?0岁以下的不足百分之15%,
招工年龄由50岁放宽至60岁，劳动力短缺日益突出；智能化改造后部分项目人力成本占比从六成
降至三成，成本下降约两成。
推动行业从“能用”到“好用”。今天的环卫机器人已不再是沿预设路线行驶的自动化设
备，而是具备“感知一决策一执行”闭环的物理智能体。依托视觉大模型与多传感器融合，机器
人能进入人行道、辅道等大型环卫车辆覆盖不到的“最后一公里”。关键突破是“无图化部署”
——纯视觉方案让“开箱即用”成为可能，场景适配效率指数级提升，这是行业规模化普及的核
心前提。
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甲子智启
第六章未来展望·6.4对城市治理：智慧城市的“最后一公里
6.4对城市治理：智慧城市的”最后一公里”
老百姓的日常生活中，还差“最后一公里”。如今，户外扫地机器人正从封闭园区走向开放街
道，成为破解城市治理“最后一公里”的关键抓手。
行业已从试点迈入规模落地的加速期。深圳坪山石井街道作为全国首个街道级全域AI环卫示
范项目，投入近30台设备覆盖七成以上清扫面积，计划2026年底全区布局超200台。数据显示，
2025年上半年全国无人环卫试点项目已破百个，头部企业覆盖国内50余座城市。背后是刚性现实
招工年龄由50岁放宽至60岁，劳动力短缺日益突出：智能化改造后部分项目人力成本占比从六成
降至三成，成本下降约两成。
人能进入人行道、辅道等大型环卫车辆覆盖不到的“最后一公里”。关键突破是“无图化部署”
心前提。
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第六章 未来展望·6.4 对城市治理：智慧城市的“最后一公里”(续) 甲子智启
政策与商业模式双轮驱动
政策与商业模式正在形成双轮驱动。国务院明确将无人环卫列为重点支持的新场景，深圳规
定千万元级环卫项目须配置环卫清扫机器人，北京以地方立法明确自动驾驶环卫车的路权，《商
用清洁机器人》国家标准也将于2026年实施。商业模式同步进化：行业正从设备销售向“设备+服
务”的MaaS模式转型，“环卫+巡检”的复合价值值得关注——机器人清扫同时可识别井盖缺失、
违规停车等问题并自动上报，使设备价值提升四成以上。
展望未来，户外扫地机器人的终极意义不在于“替代人”,而在于重构城市服务的价值分
配：机器人承担重复性基础清扫，环卫工人转向精细化作业与巡查补位，人机协同实现效能倍
增。环卫机器人是智慧城市“最后一公里”落地的典型样本——商业清洁机器人与城市运营只有
下沉到最琐碎的城市场景，才能真正释放治理效能。它清扫的不只是路面的垃圾，更是智慧城市
与真实生活之间的最后一道壁垒。
智慧清洁也是这“最后一公里”的重要组成部分。当每一条街道、每一栋建筑、每一个公共
空间的清洁工作，都由智慧化的系统来调度和管理：城市环境更整洁了、运营效率更高了、人力
成本更低了、数据积累更多了。
智慧清洁4.0,不只是一个行业的事，更是面对未来劳动力市场变化与人机协同的重要举措。
43
甲子智启
第六章未来展望·6.4对城市治理：智慧城市的“后一公里”（续）
政策与商业模式双轮驱动
政策与商业模式正在形成双轮驱动。国务院明确将无人环卫列为重点支持的新场景，深圳规
定千万元级环卫项目须配置环卫清扫机器人，北京以地方立法明确自动驾驶环卫车的路权，《商
用清洁机器人》国家标准也将于2026年实施。商业模式同步进化：行业正从设备销售向“设备+服
务”的MaaS模式转型，“环卫+巡检”的复合价值值得关注一一机器人清扫同时可识别井盖缺失、
违规停车等问题并自动上报，使设备价值提升四成以上。
展望未来，户外扫地机器人的终极意义不在于“替代人”，而在于重构城市服务的价值分
配：机器人承担重复性基础清扫，环卫工人转向精细化作业与巡查补位，人机协同实现效能倍
增。环卫机器人是智慧城市“最后一公里”落地的典型样本一一商业清洁机器人与城市运营只有
下沉到最琐碎的城市场景，才能真正释放治理效能。它清扫的不只是路面的垃圾，更是智慧城市
与真实生活之间的最后一道壁垒。
智慧清洁也是这“最后一公里”的重要组成部分。当每一条街道、每一栋建筑、每一个公共
空间的清洁工作，都由智慧化的系统来调度和管理：城市环境更整洁了、运营效率更高了、人力
成本更低了、数据积累更多了。
智慧清洁4.0，不只是一个行业的事，更是面对未来劳动力市场变化与人机协同的重要举措。
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第七章 标杆案例
BENCHMARK CASES
人机协同五阶法落地：三大典型场景的完整落地过程
标杆案例，是检验智慧清洁4.0方法论的最好注脚。本章先给出甲子智启”人机协同”的通用实施路径，再选取甲级写字楼
、产业园区、长租公寓三大典型商业场景，完整呈现从项目概述、痛点诊断、模式创新、运营支持、成果兑现的落地全过程一
一三个场景形态各异，却都运行在同一个超脑平台上，以”超脑平台统一调度、智慧排班精准编排、社会零工弹性补位”的体
系化打法，配合驻点运营团队的持续帮扶，验证了智慧清洁4.0跨场景、可复制的落地能力。
第七章标杆案例
BENCHMARKCASES
人机协同五阶法落地：三大典型场景的完整落地过程
标杆案例，是检验智慧清洁4.0方法论的最好注脚。本章先给出甲子智启”人机协同“的通用实施路径，再选取甲级写字楼
、产业园区、长租公寓三大典型商业场景，完整呈现从项目概述、痛点诊断、模式创新、运营支持、成果兑现的落地全过程
一三个场景形态各异，却都运行在同一个超脑平台上，以”超脑平台统一调度、智慧排班精准编排、社会零工弹性补位“的体
系化打法，配合驻点运营团队的持续帮扶，验证了智慧清洁4.0跨场景、可复制的落地能力。
第七章 标杆案例·7.1人机协同实施路径 甲子智启
人机协同实施路径：五阶进化法
人机协同不是简单地把机器人“买回来、放进去”,而是从设备部署到管理体系的一整套渐
进式改造。甲子智启将实施过程沉淀为“五阶进化法”,五个阶段环环相扣：先让设备落地，再
造作业流程，继而拆分任务颗粒度、重定义岗位，最后以科技赋能实现全闭环管理。
阶段 关键动作 落地要点
01 产品落地 智能设备部署至作 完成硬件调试与系统对接，机器人、梯控等设备统一接入
业现场 超脑平台，实现物理层基础覆盖
02 SOP重塑 基于设备特性重构作 以标准化作业规范定义人机分工，大堂、走廊等区域
业流程 的清洁频次与验收标准量化可执行
03 原子化拆分 作业内容拆解为最小 精确定义工时、动作与验收标准，任务颗粒度适配智能调
执行单元 度，消除执行偏差
04 岗位重定义 明确人与设备的职责边界 从“人干活”转向“人管机”,重构为专项保洁岗、机动
支援岗与机器人运维岗
05 科技赋能 智能感知与实时管理 数据看板实时监测作业数据，排班滚动优化，SOP执行可
监控、可追溯、可考核
三个案例正是五阶法在不同业态的落地：某甲级写字楼项目以“楼内清洁机器人+地库清洁机
器人+梯控系统”完成产品落地与SOP重塑，某浙江产业园区项目以AI排班引擎实现任务原子化拆
解与动态调度，某长租公寓项目以“专项保洁岗+机动支援岗+楼栋管家运维”完成岗位重定义
——方法同一，业态各异，成效殊途同归。
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甲子智启
第七章标杆案例·7.1人机协同实施路径
人机协同实施路径：五阶进化法
人机协同不是简单地把机器人“买回来、放进去”，而是从设备部署到管理体系的一整套渐
进式改造。甲子智启将实施过程沉淀为“五阶进化法”，五个阶段环环相扣：先让设备落地，再
造作业流程，继而拆分任务颗粒度、重定义岗位，最后以科技赋能实现全闭环管理。
阶段
关键动作
落地要点
01.产品落地
智能设备部署至作
完成硬件调试与系统对接，机器人、梯控等设备统一接入
超脑平台，实现物理层基础覆盖
业现场
02SOP重塑
基于设备特性重构作
以标准化作业规范定义人机分工，大堂、走廊等区域
业流程
的清洁频次与验收标准量化可执行
03原子化拆分
作业内容拆解为最小
精确定义工时、动作与验收标准，任务颗粒度适配智能调
执行单元
度，消除执行偏差
04岗位重定义
明确人与设备的职责边界
从“人干活”转向“人管机”，重构为专项保洁岗、机动
支援岗与机器人运维岗
05科技赋能
智能感知与实时管理
数据看板实时监测作业数据，排班滚动优化，SOP执行可
监控、可追溯、可考核
三个案例正是五阶法在不同业态的落地：某甲级写字楼项目以“楼内清洁机器人+地库清洁机
器人+梯控系统”完成产品落地与SOP重塑，某浙江产业园区项目以AI排班引擎实现任务原子化拆
解与动态调度，某长租公寓项目以“专项保洁岗+机动支援岗+楼栋管家运维”完成岗位重定义
一一方法同一，业态各异，成效殊途同归。
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第七章 标杆案例·7.2 案例一：北京甲A级写字楼 甲子智启
案例一：某北京甲A级写字楼——甲级写字楼的人机协同升级
项目概述
项目定位：某北京甲A级写字楼项目，聚焦互联网3.0产业，已吸引头部互联网企业等超134家优质企业
入驻，产业集聚度高达97??
建筑规模：总建筑面积约14.7万平方米，由4栋甲A级写字楼组成，获LEED金级认证。
清洁范围：覆盖4栋写字楼公区、双层地库及户外环形广场，机器人可作业面积约3.4万平方米，其中楼
宇公区约8,000平方米、地库约16,000平方米、户外广场约10,000平方米。
人员与成本： 原有保洁员32名，年度保洁总费用约230万元，人均年成本约7万元。
痛点与难点
成本与管理压力大：32名保洁员的编制带来逐年攀升的人工成本，人员流动性大又持续推高招聘与培训
负担，用工风险高企。
大面积区域清洁效率低下：人工清扫耗时耗力、响应慢，难以兼顾大面积覆盖与精细化清洁。
智能化水平与科技形象不符：传统清洁模式缺乏数字化管理工具，无法量化投入产出，与项目“互联网
3.0产业高地”的科技形象不相匹配。
甲子智启的创新模式
超脑平台——统一调度：楼内4台清洁机器人、地库1台清洁机器人统一接入超脑平台调度；客户端数据
智慧排班——人机怎么排：楼内机器人通过梯控系统跨楼层自主巡回，排班巧妙错开上下班人流高峰
社会零工——人从哪里来：人机协同释放的岗位通过重新分工消化，叠加机动工时实现弹性用工，人力
运营帮扶落地：甲子智启派驻运营团队驻点，开展现场调研与工时测算，逐项落地面向项目实际的作业
仪表盘实时呈现清洁运营数据，物联网智能药剂分配器精准定量、余量自动预警，耗材成本云端留存可
——白天高频尘推维护、夜间深层清洗；地库机器人18:30至次日4:30夜间错峰作业。机器人接管地面
结构由“纯固定编制”转向“固定+弹性”组合。
标准与岗位分工；数据仪表盘持续监测作业数据，按月滚动优化排班与人员结构，同步输出作业标准手
控。
清洁后，保洁员从“全面清扫”转向“精细化巡检与重点区域品质维护”,经工时测算，1人即可覆盖3
册、组织保洁员岗位重构与系统培训，确保“机器换人”的降本空间真正转化为服务品质的提升。
个楼层，人机各司其职。
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甲子智启
第七章标杆案例·7.2案例一北京甲A级写字楼
桑例一：某北京甲A级写字楼一一甲级写学楼的人机协同升级
项目概述
项目定位：某北京甲A级写字楼项目，聚焦互联网3.0产业，已吸引头部互联网企业等超134家优质企业
入驻，产业集聚度高达97%。
建筑规模：总建筑面积约14.7万平方米，由4栋甲A级写字楼组成，获LEED金级认证
清洁范围：覆盖4栋写字楼公区、双层地库及户外环形广场，机器人可作业面积约3.4万平方米，其中楼
宇公区约8,000平方米、地库约16，000平方米、户外广场约10000平方米。
人员与成本：原有保洁员32名，年度保洁总费用约230万元，人均年成本约7万元。
痛点与难点
成本与管理压力大：32名保洁员的编制带来逐年攀升的人工成本，人员流动性大又持续推高招聘与培训
负担，用工风险高企。
大面积区域清洁效率低下：人工清扫耗时耗力、响应慢，难以兼顾大面积覆盖与精细化清洁。
智能化水平与科技形象不符：传统清洁模式缺乏数字化管理工具，无法量化投入产出与项目“互联网
3.0产业高地”的科技形象不相匹配。
甲子智启的创新模式
超脑平台一一统一调度：楼内4台清洁机器人、地库1台清洁机器人统一接入超脑平台调度；客户端数据
仪表盘实时呈现清洁运营数据，物联网智能药剂分配器精准定量、余量自动预警，耗材成本云端留存可
控。
智慧排班一一人机怎么排：楼内机器人通过梯控系统跨楼层自主巡回，排班巧妙错开上下班人流高峰
白天高频尘推维护、夜间深层清洗：地库机器人18：30至次日4：30夜间错峰作业。机器人接管地面
清洁后，保洁员从“全面清扫”转向“精细化巡检与重点区域品质维护”，经工时测算，1人即可覆盖3
个楼层，人机各司其职。
社会零工一一人从哪里来：人机协同释放的岗位通过重新分工消化，叠加机动工时实现弹性用工，人力
运营帮扶落地：甲子智启派驻运营团队驻点，开展现场调研与工时测算，逐项落地面向项目实际的作业
标准与岗位分工：数据仪表盘持续监测作业数据，按月滚动优化排班与人员结构，同步输出作业标准手
46
第七章 标杆案例·7.2 案例一：北京甲A级写字楼 甲子智启
达成的亮眼结果
预算不增加、品质大提升——写字楼场景最直观的成果
32→27人-34.8万 47h/日 2,252元
楼宇保洁配置 年度保洁总费用节省 机器人每日平替工时 机器人年度水电成本
减员5人 降幅15.1% 约5人工作量 仅此而已
指标 改造前 改造后/成果
楼宇保洁配置 32人 27人(减员5人)
年度保洁总费用 约230万元 节省34.8万元(降幅15.1%)
机器人每日平替工时 人工清洁 约47小时(约5人工作量)
机器人年度水电成本 一 仅约2,252元/年
项目落地后，楼宇保洁配置由32人精简至27人，年度节省人力成本34.8万元，降幅达15.1%;
5台机器人每日合计平替约47个工时，相当于约5名保洁员的工作量。客户年度预算保持零增长，
服务品质全面提档——“预算不增加、品质大提升”,是写字楼场景最直观的成果。
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甲子智启
第七章标杆案例7.2案例一：北京甲A级写字楼
达成的亮眼结果
预算不增加、品质大提升
写字楼场景最直观的成果
32-27人
-34.8万
47h/日
2.252元
楼宇保洁配置
年度保洁总费用节省
机器人每日平替工时
机器人年度水电成本
减员5人
降悍15.1%
约5人工作量
仅此而已
指标
改造前
改造后/成果
楼宇保洁配置
32人
27人（减员5人）
年度保洁总费用
约230万元
节省34.8万元（降幅15.1%）
机器人每日平替工时
人工清洁
约47小时（约5人工作量）
机器人年度水电成本
仅约2，252元/年
项目落地后，楼宇保洁配置由32人精简至27人，年度节省人力成本34.8万元，降幅达15.1%；
5台机器人每日合计平替约47个工时，相当于约5名保洁员的工作量。客户年度预算保持零增长，
服务品质全面提档一一“预算不增加、品质大提升”，是写字楼场景最直观的成果。
47
第七章 标杆案例·7.3案例二：浙江产业园区 甲子智启
案例二：某浙江产业园区——智慧园区的人机协同
项目概述
项目定位：集办公、商业、居住于一体的现代化智慧园区。
建筑规模： 总建筑面积17万平方米，由5栋甲级写字楼与2栋商业配套楼构成。
清洁范围：清洁区域总面积超过5.85万平方米——约3.5万平方米的地库核心区域、2.2万平方米的外围
环境与服务中心(含2,000平方米室内服务中心),以及1.5万平方米的高端公寓生活区域，人均服务面
积达0.76万平方米。
方案配置：为园区配置3台清洁机器人——2台楼内清洁机器人覆盖公寓与服务中心、1台户外清洁机器
人覆盖地库与外围，并配套2台巡逻机器人开展24小时智能巡检，形成“清洁+安防”双线人机协同。
服务要求：多业态、大面积、高标准，清洁管理须同时应对写字楼、公寓、商业、地库、外围等多场景
的差异化需求。
痛点与难点
多业态场景复杂：写字楼、公寓、商业、地库与外围区域功能各异，清洁标准难以统一，人工作业质量
覆盖面积大、作业效率低：5.85万平方米的清洁面积叠加高频巡检需求，纯人力模式效率瓶颈明显。
人力成本刚性上涨：在劳动力人口十年减少4,300万、社保合规率由30??升至60??背景下，园区安保
用工合规与结构优化需求迫切：灵活用工需求激增，传统“纯全职”结构既推高成本，也带来用工合规
波动大。
与保洁团队年度人工总成本高达191万元。
隐患。
甲子智启的创新模式
超脑平台——统一调度：自研人机协同超脑平台打通人力排班调度与智能设备供应链的双向管控，AI视
智慧排班——人机怎么排：基于海量历史与实时业务数据，AI算法自动生成高效清洁计划，动态调整任
觉模型接入实现设备、人员、工单的多端协同；为商清设备预置操作导航，作业工艺与数据核算全链条
务排布，同步实现人力、物料成本的精准核算与优化；针对地库、外围、公寓、服务中心等不同场景错
贯通，BI数据大屏让园区管理者对运营状况一目了然。
峰排布清洁作业时段。
48
甲子智启
第七章标杆索例73案例二浙江产业园区
案例二：某浙江产业园区一一智慧园区的人机协同
项目概述
项目定位：集办公、商业、居住于一体的现代化智慧园区。
建筑规模：总建筑面积17万平方米，由5栋甲级写字楼与2栋商业配套楼构成。
清洁范围：清洁区域总面积超过5.85万平方米一一约3.5万平方米的地库核心区域、2.2万平方米的外围
环境与服务中心（含2，000平方米室内服务中心）以及1.5万平方米的高端公寓生活区域，人均服务面
积达0.76万平方米。
方案配置：为园区配置3台清洁机器人一一2台楼内清洁机器人覆盖公寓与服务中心、1台户外清洁机器
人覆盖地库与外围，并配套2台巡逻机器人开展24小时智能巡检，形成“清洁+安防”双线人机协同。
服务要求：多业态、大面积、高标准，清洁管理须同时应对写字楼、公寓、商业、地库、外围等多场景
的差异化需求。
痛点与难点
多业态场景复杂：写字楼、公寓商业、地库与外围区域功能各异，清洁标准难以统一，人工作业质量
波动大。
覆盖面积大、作业效率低：5.85万平方米的清洁面积叠加高频巡检需求，纯人力模式效率瓶颈明显。
人力成本刚性上涨：在劳动力人口十年减少4，300万、社保合规率由30%提升至60%的背景下，园区安保
与保洁团队年度人工总成本高达191万元。
用工合规与结构优化需求迫切：灵活用工需求激增，传统“纯全职”结构既推高成本，也带来用工合规
隐患。
甲子智启的创新模式
超脑平台一一统一调度：自研人机协同超脑平台打通人力排班调度与智能设备供应链的双向管控，AI视
觉模型接入实现设备、人员、工单的多端协同；为商清设备预置操作导航，作业工艺与数据核算全链条
贯通，BI数据大屏让园区管理者对运营状况一目了然。
智慧排班一一人机怎么排：基于海量历史与实时业务数据，AI算法自动生成高效清洁计划，动态调整任
务排布，同步实现人力、物料成本的精准核算与优化；针对地库、外围、公寓、服务中心等不同场景错
峰排布清洁作业时段。
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第七章 标杆案例·7.3 案例二：浙江产业园区 甲子智启
甲子智启的创新模式
社会零工——人从哪里来：统筹一线人力资源池，依据技能、位置与任务需求实现人员与工单的高效
匹配和动态调度，集成考勤结算、技能认证与绩效考核；高峰时段以零工补充人力，低谷时段收缩全
职配置，实现“固定+零工”的最优人力结构。
运营帮扶落地：驻点运营团队统筹人力与设备双线管理，AI排班引擎按周滚动优化任务排布；BI数据
大屏实时监测设备作业率与清洁覆盖率，形成“监测一反馈一优化”的持续改进闭环，确保运营模型
在园区长期稳定运转。
达成的亮眼结果
此消彼长、综合降本——园区样本的完整账本
-39.83万 20.85% 17→9人 16→10人
年度综合总支出净省 综合成本降幅 保洁在岗人数 安保在岗人数
191万→151.17万 +零工弹性补位 精简6人
指标 改造前 改造后/成果
年度综合总支出 191万元 151.17万元(净省39.83万元)
综合成本降幅 一 约20.85%
保洁在岗人数 17人 9人+零工(精简8人)
安保在岗人数 16人 10人(精简6人)
设备+工具投入占比 <1% >7%
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甲子智启
第七章标杆例·73案例二：浙江产业园区
甲子智启的创新模式
社会零工一一人从哪里来：统筹一线人力资源池，依据技能、位置与任务需求实现人员与工单的高效
匹配和动态调度，集成考勤结算、技能认证与绩效考核；高峰时段以零工补充人力，低谷时段收缩全
职配置，实现“固定+零工”的最优人力结构。
运营帮扶落地：驻点运营团队统筹人力与设备双线管理，AI排班引擎按周滚动优化任务排布；BI数据
大屏实时监测设备作业率与清洁覆盖率，形成“监测一反馈一优化”的持续改进闭环，确保运营模型
在园区长期稳定运转。
达成的亮眼结果
此消彼长、综合降本一一
园区样本的完整账本
-39.83万
20.85%
17-9人
16-10人
年度综合总支出净省
综合成本降幅
保洁在岗人数
安保在岗人数
191万→151.17万
+零工弹性补位
精筒6人
指标
改造前
改造后/成果
年度综合总支出
191万元
151.17万元（净省39.83万元）
综合成本降幅
约20.85%
保洁在岗人数
17人
9人+零工（精简8人）
安保在岗人数
16人
10人（精简6人）
设备+工具投入占比
< 1%
>7%
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第七章 标杆案例·7.4 案例三：品牌长租公寓 甲子智启
案例三：某品牌长租公寓——长租公寓的隐私化智能清洁
图1 长租公寓走廊：人机协同作业
项目概述
目标定位：
项目范围：旗下三个门店——门店1(5栋公寓楼)、门店2(1栋13层公寓楼)、门店3(1栋28层公寓
人员现状：
服务要求：
某品牌长租公寓，面向年轻租客群体，主打“科技感、舒适度兼具”的租住体验。
楼),合计楼栋7栋。
三店原有保洁员15名，人工成本高、人员流动性大、用工风险高。
租户对公共区域清洁频次、居住安静度与隐私安全高度敏感，对清洁服务的智能化提出更
高要求。
痛点与难点
公寓场景特殊：租户对隐私高度关注，机器人作业不能采用视觉成像采集；走廊仅约1.6米、电梯不足
成本与管理压力大：三个门店分散经营，人工成本高、人员流动性大、用工风险高，管理半径长。
清洁标准难以统一与提升：每层公区清洁每2～3天覆盖1次，频次受限、质量不稳定，缺乏统一作业
智能化水平与品牌形象不符：传统清洁模式缺乏数字化工具、无法量化ROI,与品牌“科技感、舒适度
1米，设备必须小巧灵活；夜间休息时段对噪声零容忍。
规范，效果难以量化。
兼具”的租住定位存在落差。
50
甲子智启
第七章标杆案例·7.4案例三：品牌长租公寓
案例三：某品牌长租公寓一一长租公寓的隐私化智能清洁
图1长租公寓走廊人机协同作业
项目概述
目标定位：某品牌长租公寓，面向年轻租客群体，主打“科技感、舒适度兼具”的租住体验。
项目范围：旗下三个门店一一门店1（5栋公寓楼）门店2（1栋13层公寓楼）门店3（1栋28层公寓
楼），合计楼栋7栋。
人员现状：三店原有保洁员15名，人工成本高、人员流动性大、用工风险高。
服务要求：租户对公共区域清洁频次、居住安静度与隐私安全高度敏感，对清洁服务的智能化提出更
高要求。
痛点与难点
公寓场景特殊：租户对隐私高度关注，机器人作业不能采用视觉成像采集；走廊仅约1.6米、电梯不足
1米，设备必须小巧灵活；夜间休息时段对噪声零容忍。
成本与管理压力大：三个门店分散经营，人工成本高、人员流动性大、用工风险高，管理半径长。
清洁标准难以统一与提升：每层公区清洁每2～3天覆盖1次，频次受限、质量不稳定，缺乏统一作业
规范，效果难以量化。
智能化水平与品牌形象不符：传统清洁模式缺乏数字化工具、无法量化ROI，与品牌“科技感、舒适度
兼具”的租住定位存在落差。
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第七章 标杆案例·7.4 案例三：品牌长租公寓 甲子智启
甲子智启的创新模式
超脑平台——统一调度：为每个门店部署楼内清洁机器人与专属梯控系统，机器人通过云端平台自主乘
梯、跨楼层作业，构建无人化清洁闭环；排班任务云端下发、自动执行，门店与总部共用同一套管理看
板。
智慧排班——人机怎么排：锁定08:00—21:00黄金作业窗口，完美避开租户休息时段；大堂每日3遍、
走廊每日2-3遍的高频清洁标准由排班系统自动编排、精准执行，单楼层含乘梯仅需0.3小时。
社会零工——人从哪里来：针对保洁员“做六休一”的休假缺口，以25元/小时聘请零工补位，按各门
店剩余保洁人数，每月零工投入875—1,600元，以极低成本保障服务连续性。
运营帮扶落地：驻店团队逐店调研楼栋动线与作业频次，输出三店标准化作业方案；机器人简单维护
(尘盒倾倒、毛刷清理等)纳入楼栋管家日常巡检，不增加额外负担；剩余保洁员重构为“专项保洁岗
+机动支援岗”,专注退租入住清洁与机器人盲区作业，并组织转岗培训。
达成的亮眼结果
一机顶一人、高峰不增员——三店运营模型验证
门店 楼栋规模 机器人配置 保洁改造 零工投入 3年降本 首年ROI/回本
门店1 5栋 3台楼内清洁机器人+梯控 7人→4人 1,600元/月11.73万20.3%·10.0月
元
门店2 1栋13层 1台楼内清洁机器人+梯控 2人→1人 875元/月 2.68万元9.8·10.9月
门店3 1栋28层 1台楼内清洁机器人+梯控 6人→3人 1,600元/月31.03万177.9·4.3月
元
合计 7栋 5台楼内清洁机器人+梯控 15人→8人 4,075元/月45.44万一
三个门店合计投入5台楼内清洁机器人：门店1以3台机器人覆盖5栋公寓，保洁由7人减至4
人；门店3仅1台机器人即替代3名保洁员，一年期ROI高达177.9??约4.3个月收回投入，三年降本
31.03万元居三店之首；门店2以最小体量完成1:1人机替代。三店合计由15人优化为“8人+零工补
位”,减员7人，三年合计降本45.44万元，机器人单日作业时长10.3—12.7小时，“一机顶一
人、高峰不增员”的运营模型得到充分验证。
小结：三个场景业态迥异，却共享同一套底层能力——超脑平台统一调度、智慧排班精准编
排、社会零工弹性补位，再叠加驻点运营团队的持续帮扶。智慧清洁不是某个场景的灵光一现，
而是可跨场景复制、可规模化生长的运营体系。
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甲子智启
第七章标杆案例·7.4例三：品牌长租公寓
甲子智启的创新模式
超脑平台一一统一调度：为每个门店部署楼内清洁机器人与专属梯控系统，机器人通过云端平台自主乘
梯、跨楼层作业，构建无人化清洁闭环；排班任务云端下发、自动执行，门店与总部共用同一套管理看
板。
智慧排班一一人机怎么排：锁定08：00一21：00黄金作业窗口，完美避开租户休息时段；大堂每日3遍
走廊每日2-3遍的高频清洁标准由排班系统自动编排、精准执行，单楼层含乘梯仅需0.3小时。
社会零工一一人从哪里来：针对保洁员“做六休一”的休假缺口，以25元/小时聘请零工补位，按各门
店剩余保洁人数，每月零工投入875一1，600元，以极低成本保障服务连续性。
运营帮扶落地：驻店团队逐店调研楼栋动线与作业频次，输出三店标准化作业方案：机器人简单维护
（尘盒倾倒、毛刷清理等）纳入楼栋管家日常巡检，不增加额外负担：剩余保洁员重构为“专项保洁岗
+机动支援岗”，专注退租入住清洁与机器人盲区作业，并组织转岗培训。
达成的亮眼结果
机顶一人、高峰不增员一一三店运营模型验证
门店
楼栋规模
机器人配置
保洁改造
零工投入
3年降本
首年ROI/回本
门店1
5栋
3台楼内清洁机器人+梯控
7人→4人
1，600元/月
11.73万
20.3%
·10.0月
元
门店2
1栋13层
1台楼内清洁机器人+梯控
2人→1人
875元/月
2.68万元
9.8%·10.9月
门店3
1栋28层
1台楼内清洁机器人+梯控
6人→3人
1,600元／月
31.03万
177.9%·4.3月
元
合计
7栋
5台楼内清洁机器人+梯控
15人→8人
4,075元/月
45.44万
三个门店合计投入5台楼内清洁机器人：门店1以3台机器人覆盖5栋公寓，保洁由7人减至4
人；门店3仅1台机器人即替代3名保洁员，一年期R0I高达177.9%、约4.3个月收回投入，三年降本
31.03万元居三店之首；门店2以最小体量完成1：1人机替代。三店合计由15人优化为“8人+零工补
位”，减员7人，三年合计降本45.44万元，机器人单日作业时长10.3一12.7小时，“一机顶一
人、高峰不增员”的运营模型得到充分验证。
小结：三个场景业态迥异，却共享同一套底层能力一一超脑平台统一调度、智慧排班精准编
排、社会零工弹性补位，再叠加驻点运营团队的持续帮扶。智慧清洁不是某个场景的灵光一现，
而是可跨场景复制、可规模化生长的运营体系。
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第八章 组织能力
ORGANIZATIONAL CAPABILITY·TALENT FOUNDATION
智慧清洁4.0的“人才底座”
技术只是基础，真正决定成败的是组织能力——智慧清洁4.0的落地，本质上是"运营":机器人要有人操作、系统要有人
使用、品质要有人检查、客户要有人沟通。没有人，再好的技术也是白搭。
第八章组织能力
ORGANIZATIONALCAPABILITY·TALENTFOUNDATION
智慧清洁4.0的人才底座
技术只是基础，真正决定成败的是组织能力一
一智慧清洁4.0的落地，本质上是运营：机器人要有人操作、系统要有人
使用、品质要有人检查、客户要有人沟通。没有人，再好的技术也是白搭。
第八章 组织能力·8.1为什么组织能力很重要? 甲子智启
技术只是基础，组织能力决定成败
很多人觉得智慧清洁是“技术活”——机器人够先进、系统够强大，就能做好。但甲子智启
的实践告诉我们：技术只是基础，真正决定成败的，是组织能力。因为智慧清洁4.0的落地，本质
上是“运营”——机器人要有人操作、系统要有人使用、品质要有人检查、客户要有人沟通。没
有人，再好的技术也是白搭。
而且智慧清洁4.0对人的要求和传统保洁完全不一样——传统保洁要“能吃苦、肯干”,智慧
清洁还要“会操作机器人、会用系统、会看数据”。这是从“体力劳动”到“技术劳动”的根本
转变。
核心判断：智慧清洁4.0的落地，本质上是“运营”——机器人要有人操作、系统要有人使用、品质要有人
检查、客户要有人沟通。
传统保洁
要“能吃苦、肯干”—体力劳动
智慧清洁4.0
“会操作机器人、会用系统、会看数据”—技术劳动
53
甲子智启
第八章组织能力8.1为什么组织能力很量要？
技术只是基础，组织能力决定成败
很多人觉得智慧清洁是“技术活”一一机器人够先进、系统够强大，就能做好。但甲子智启
的实践告诉我们：技术只是基础，真正决定成败的，是组织能力。因为智慧清洁4.0的落地，本质
上是“运营”一一机器人要有人操作、系统要有人使用、品质要有人检查、客户要有人沟通。没
有人，再好的技术也是白搭。
而且智慧清洁4.0对人的要求和传统保洁完全不一样一一传统保洁要“能吃苦、肯干”，智慧
清洁还要“会操作机器人、会用系统、会看数据”。这是从“体力劳动”到“技术劳动”的根本
转变。
核心判断：智慧清洁4.0的落地，本质上是“运营”一
一机器人要有人操作、系统要有人使用、品质要有人
检查、客户要有人沟通。
传统保洁
智慧清洁4.0
要“能吃苦、肯干”一体力劳动
“会操作机器人、会用系统、会看数据”一
技术劳动
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第八章 组织能力·8.2智慧清洁4.0需要什么样的人? 甲子智启
智慧清洁4.0时代的一批新角色
智慧清洁4.0时代出现了一批新角色：
角色 职责 需要的能力
机器人操作员 操作和维护清洁机器人 机器人操作、基础故障排查、安全意识
系统调度员 智慧排班+人机协同调度 系统操作、数据分析、逻辑思维
品质专员 品质检查+持续改进 品质标准、AI工具使用、问题分析
技术运维员 设备维保+故障处理 机械/电子知识、动手能力、问题排查
人机协同班COE 人机协同专业指导 管理能力、专业能力、技术理解能力
解决方案顾问 客户方案设计+咨询 行业知识、方案能力、沟通能力
这些角色和传统保洁的角色完全不同，需要的能力也完全不同。
54
组织能力·8.2智慧清洁4.0需要什么样的人？
第八章
甲子智启
智慧清洁4.0时代的一批新角色
智慧清洁4.0时代出现了一批新角色：
角色
职责
需要的能力
机器人操作员
操作和维护清洁机器人
机器人操作、基础故障排查、安全意识
系统调度员
智慧排班+人机协同调度
系统操作、数据分析、逻辑思维
品质专员
品质检查+持续改进
品质标准、AI工具使用、
问题分析
技术运维员
设备维保+故障处理
机械/电子知识、动手能力、
问题排查
人机协同班COE
人机协同专业指导
管理能力、专业能力、技术理解能力
解决方案顾问
客户方案设计+咨询
行业知识、方案能力、沟通能力
这些角色和传统保洁的角色完全不同，需要的能力也完全不同。
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附录 数据来源与参考文献 甲子智启
数据来源与参考文献
1. 国家统计局《中华人民共和国2025年国民经济和社会发展统计公报》,2026年2月28日
2. 国家统计局《王萍萍：2025年全国人口总量为140489万人 人口高质量发展持续推进》,2026年1月19日
3. 国家统计局《2025年全国1??口抽样调查主要数据公报》,2026年5月22日
4. 浙江大学民生保障与公共治理研究中心《聚焦人口安全：我国人口负增长演进趋势研判与应对策略分析》,
2023年
5.
新华网《瞭望 |积极应对人口之变》,2026年3月16日
6. 经济日报《物业行业：项目做减法 服务做加法》,2026年5月25日
7. 中国日报网《AI物业进入“自治”时代：启盟科技亮相2026中国建博会》,2026年7月10日
8. Mordor Intelligence《China Facility Management Market Size & Share Analysis》,2026年8月
9. MarketsandMarkets《China Facility Management Market (2026-2031)》,2026年7月
10. 甲子智启内部项目实践数据
11. 中物智库
12. 全球商用清洁机器人市场报告(2026.8)
13. 2026年政府工作报告(物业相关内容)
55
甲子智启
附录数据来源与参考文献
数据来源与参考文献
1:
国家统计局《中华人民共和国2025年国民经济和社会发展统计公报》，2026年2月28日
2.
国家统计局《王萍萍：2025年全国人口总量为140489万人人口高质量发展持续推进》2026年1月19日
3.
国家统计局《2025年全国1%人口抽样调查主要数据公报》，2026年5月22日
4.
浙江大学民生保障与公共治理研究中心《聚焦人口安全：我国人口负增长演进趋势研判与应对策略分析》
2023年
5.
新华网《望1积极应对人口之变》，2026年3月16日
6.
经济日报《物业行业：项目做减法服务做加法》2026年5月25日
7.
8.
Mordor Intelligence《China Facility Management Market Size & Share Analysis》，2026年8月
9.
MarketsandMarkets 《China Facility Management Market
（2026-2031）》，2026年7月
10.
甲子智启内部项目实践数据
11.
中物智库
12.
全球商用清洁机器人市场报告（2026.8）
13.
2026年政府工作报告（物业相关内容）
55
EPILOGUE
结语：智慧清洁4.0的时代，正在到来
写到最后，回到一个最朴素的问题：智慧清洁4.0,到底意味着什么?
对于客户
意味着更低的成本、更好的服务、更亮的品牌
对于行业
意味着从“人力密集”到“技术驱动”的转型
升级
对于从业者
意味着更高的收入、更有尊严的工作、更清晰
的成长路径
对于社会
意味着对“人”的更深理解和更高尊重
智慧清洁4.0不只是一个行业概念，更是一种清洁的运营能力，也遵照了新质生产力的高科技、高效能、
高质量的属性。相信创新可以让行业更进步，相信每一个劳动者都更从容。
这条路很长，也很难。但甲子智启愿意做那个先行者：
从每一个项目做起，用真实数据证明价值
从每一个从业者做起，用能力提升赢得尊严
从每一个细节做起，用专业精神建立信任
智慧清洁4.0的时代，正在到来。
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EPILOGUE
结语：智慧清洁4.0的时代，正在到来
写到最后，回到一个最朴素的问题：智慧清洁4.0，到底意味着什么？
对于客户
对于从业者
意味着更低的成本、更好的服务、更亮的品牌
意味着更高的收入、更有尊严的工作、更清晰
的成长路径
对于行业
对于社会
意味着对“人”的更深理解和更高尊重
意味着从“人力密集”到“技术驱动”的转型
升级
智慧清洁4.0不只是一个行业概念，更是一种清洁的运营能力，也遵照了新质生产力的高科技、高效能、
高质量的属性。相信创新可以让行业更进步，相信每一个劳动者都更从容。
这条路很长，也很难。但甲子智启愿意做那个先行者
从每一个项目做起，用真实数据证明价值
从每一个从业者做起，用能力提升赢得尊严
从每一个细节做起，用专业精神建立信任
智慧清洁4.0的时代，正在到来
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中物智库·甲子智启机器人科技有限公司 联合出品
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